《精编》HR绩效管理专项培训

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1、国家职业资格之人力资源管理师培训绩效管理篇 HR 前途无量的职业 劳动关系管理 人力资源管理 人力资源规划 薪酬福利管理 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 为什么要讲绩效 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業RobertKaplanandDavidNortonAuthorsof TheBalancedScorecard 以铜为镜可以正衣冠以史为镜可以知兴衰以人为镜可以明得失作为考核者 您用的是平面镜还是哈哈镜 考核要帮助员工认清自己 人类的天性 被电视台采访 急切的想看到 照了相 想急切的看到 人类的天性是看到自

2、己工作的成果 总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾 不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果 还以这项工作本身摸得着 看得见为快 人类的天性 续 作为考核者 您更愿意把 好 的考核结果告诉被考核者还是把 不好 的考核结果告诉被考核者 难道我们只会报喜不报忧吗 那么作为被考核者呢 他会希望听到那一种 有时候被考核者会想 为什么干得好的时候没人看见 而干得不好的时候 总是能被人看见 良药苦口利于病 忠言逆耳利于行 管理是一种严肃的爱 齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽 结果是让不会吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食 他的儿子齐泯王进行改革 要听独奏 吓得滥竽充数的南郭先生狼狈逃窜 齐泯王洋洋自得 觉

3、得自己比老子高明 略施小术使多年的骗子原形毕露 兴奋之余 想要显示自己知人重贤 鼓励吹竽手们上进成才 于是让他们各陈所长 欲评出最优秀者加官进爵 却不料 这一评可乱了套 吹竽手们有的说自己把十二分感情都吹进去了 有的说自己能吹出最高音 有的说自己会变调儿 有的说自己能倒着吹 还有的 都坚持自己这一手最绝 纷纷攘攘 各不相让 齐泯王询于群臣 群臣因为三亲六故的关系心有所偏 各自演绎出一套理论来争得面红耳赤 是非难辨 莫衷一是的结果 是吹竽手们怨气冲天 怠工罢工 群臣猜忌指责 四分五裂 齐泯王不由得仰天长叹 早知如此 还不如让他们混着吹 何谓绩效管理 绩效 是指工作中员工的工作效率 工作效果及相关

4、的能力与态度绩效管理 是指为了达成组织目标 通过持续开放的过程 实现组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为的过程 是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一直的一种手段和过程 绩效管理体系 绩效计划P活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期间开始时 绩效实施与管理D活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨提供指导 建议时间 整个绩效期间 投资于人 评估 实施 绩效反馈改善A活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效评估与检讨C活动 评估员工的绩效时间 绩效期间结束时 人事变动奖金发放薪酬调整培训员工发展

5、计划评估结果使用 绩效管理就是管理者和员工双方1 就目标及如何达到目标而达成的共识 并增强员工成功地达到目标的管理方法2 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高3 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标的过程 绩效管理的目的总结 1 通过正确的指导 强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为 不断提高员工的工作执行能力和工作绩效 2 为晋升 工资 奖金分配 人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据 3 强化管理者的责任意识 不断提高他们的管理艺术和管理技巧 提高组织的管理绩效 4 通过对考核结果的合理运用 营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境 5

6、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会 使他们始终保持不断受雇的能力 因此 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 绩效考核 汽车安全带 绩效考核很象汽车座位上的安全带 它经常遭到来自各方面的批评 而且人们不愿在正规的场合下去运用它 管理者认为它麻烦 尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形式通知员工时 更是如此 因此 他们总是千方百计寻求某种适当的方式 使双方都能接受考评的结果 面子上过得去 高层领导对于这种考核结果要么不予重视 要么往往做出某种修改 绩效管理系统设计的五个阶段 1 准备阶段2 实施阶段3 考评阶段4 总结阶段5 应用与开发阶段

7、 准备阶段的四个基本问题 考评的参与者是哪些 采用什么方法 如何衡量绩效 组织怎样实施绩效管理的全过程 考评的参与者 五类可能的考评参与者 1 上级考评 60 70 2 自我考评 10 3 同级考评 10 4 下级考评 10 5 外人考评 如客户考评 自我考评示例 被评估者姓名 评估时间 从年月日 到年月日根据你去年的工作表现 进行自我评估 评估表务必在月日之前交评估经理签署意见后 交给经理 自我评估提纲如下 1 背景 1 职业背景 雇用日期 职位等 2 学历 培训背景 公司培训与外部培训 3 关于你背景的其他因素 可以自由选择 2 去年的工作表现 1 表现与客观情况相比 2 表现与现有责任相

8、比 3 重要成就 4 重要长处 5 为取得最大的成功还需要提高哪些方面 自我考评示例 续 3 工作作用 1 简要叙述工作责任 2 简要叙述第二职业 3 受到了什么挫折 4 你最喜欢做什么 5 你认为在你的主要活动中那些需要修改 补充或采纳 6 你认为这项工作本身的范围是否应该重新考虑 7 你认为在下一段时间内哪些应该作为主要目标和任务 列出新目标 优先顺序和达到这种目标的方式 注意必需的培训与课程 8 你还需要什么支持 特殊技能和经验 以做好你的工作 9 你认为你在哪些工作上取得了进步 10 经理应该怎样做才能帮助你更好的工作并达到你的目标 4 其他评估 同事评估示例 被评估员工姓名 评估时间

9、 从年月日到年月日同事评估内容 根据被评估人在评估阶段的表现 客观的回答下列为题 1 你认为此人被评估阶段中最主要的贡献是什么 2 为保持有效性还应减少哪些措施 3 为增加有效性还应减少哪些措施 4 哪些新措施能够在未来的12个月中提高他 她的作用 5 此人在评估期间的表现有没有遭到过其他人的反对 为什么有或没有 6 在你看来 该员工在评估期间是否具备团队精神 7 该员工的那些技术还有待提高 8 此人是否能够满足客户的需要 请解释 9 该员工是否改变自己的想法 以便在将来的12个月中更好的满足客户的要求 请解释 下属评估示例 被评估员工姓名 评估时间 从年月日到年月日同事评估内容 根据被评估人

10、在评估阶段的表现 客观的回答下列为题 1 在评估阶段 你的现任经是如何帮助你表现良好的 2 在评估阶段 你是如何帮助你的现任经理完成他 她的业绩目标的 3 你希望你的现任经理在以后的12个月中做哪些事情 以便使你更加发挥自己的作用 4 你希望你的经理少做些什么 5 其他评估 具体考评人员由哪些人组成 取决于三种因素 一 被考评者的考评类型二 考评的目的 如果为了提高员工业绩 应以主管考评为主 如果为了培训开发人才 应在主管考评的同时 进行自我考评和同事考评 三 考评指标和标准 采用什么样的考评方法 从考核效标上看 方法基本上有三类 u特征性效标考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通

11、能力 可靠度 领导技巧等 u行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要 例如 商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度 其日常工作行为对公司影响很大 因此 公司要考核其日常行为 u结果性效标侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 设计考评方法时依据的4个原则 1 其成果产出可以有效进行测量的工作 采用结果导向的考评方法2 考评者有机会有时间

12、观察下属的需要考评的行为时 采用行为导向的考评方法3 上述两种情况都存在 应采用两类或其中某类考评方法4 上述两种情况都不存在 可以考虑采用品质特征导向的考评方法 如图解式量表评价法 或者采用综合性的合成方法 以及考评中心等方法 对考评者加强培训的内容 1 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的目的 意义 考评人员的职责和任务 考评者与被考评者的角色扮演等2 绩效管理的基本理论和基本方法 成功企业绩效管理的案例剖析3 绩效考评指标和标准的设计原理 以及具体应用中应注意的问题和要点4 绩效管理的程序 步骤 以及贯彻实施的要点5 绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止6 如何建立有效的绩效管理运行

13、体系 如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突 如何组织有效的绩效面谈等 贯彻绩效管理制度的策略 1 获得高层领导的全面支持 没有企业高层领导的支持 绩效管理寸步难行 2 赢得一般员工的理解和认同 应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程 3 寻求中间各层管理人员的全心投入 各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量 绩效面谈 绩效面谈的目的 对考核的结果形成一致的看法 既承认员工的优点 又指出存在的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划 面谈第一种分类 1 绩效计划面谈 在绩效管理初期 主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈2 绩效指导面谈 在绩效管

14、理活动期间 主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈3 绩效考评面谈 在绩效管理末期 主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾 总结和评估面谈4 绩效总结面谈 在本期绩效管理活动完成之后 将考评结果反馈给员工本人 以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈 面谈第二种分类 1 单向劝导式面谈 单向指导 缺乏沟通2 双向倾听式面谈 双向交流3 解决问题式面谈 针对实际问题进行面谈4 综合式绩效面谈 对上述三种方式的综合 面谈中应注意的问题 建立彼此信任的相互关系 形成有利的面谈气氛 清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己 鼓励对方讲话 考核者要多听 不要打岔或只顾表达自己的看法

15、注意对方的感情 避免发生对立情绪和产生冲突 绩效管理中的矛盾冲突 1 员工自我矛盾 员工一方面希望得到真实评价 另一方面又希望得到表扬2 主管自我矛盾 过松无法完成改进目的 过严影响关系3 组织目标矛盾 组织目标与个人目标冲突 绩效诊断 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在 即发现绩效差的原因和征兆 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验 有运用知识和经验的相关技能吗 有不可控制的外部障碍吗 有正确的态度和自信心吗 分析工作绩效差距 1 目标比较法 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比 寻求工作绩效的差距和不足的方法 人与标准比 如销售目标100万

16、 只完成80万 2 水平比较法 将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较 衡量和比较其进步或差距的方法 自己与自己在不同的时期比 3 横向比较法 在各部门或单位间 各员工间进行横向比较 人与人比 查明产生差距的原因 1 个人体力条件 性别 年龄 智力 能力 经验 阅历2 心理条件 个性 态度 兴趣 动机 价值观 认识论3 企业外部环境 资源 市场 客户 对手 机遇 挑战4 企业内部环境 资源 组织 文化 人力资源制度见下页图 心理条件 改进工作绩效的策略 1 预防性策略与制止性策略预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为 制止性策略是及时跟踪员工的行为 及时发现问题予以纠正 2 正向激励策略与负向激励策略正向激励策略主要通过鼓励手段 负向激励策略主要通过惩罚手段3 组织变革策略与人事调整策略针对考核中反应出的问题 及时对组织结构 作业方式 人员配置等方面进行调整 制定绩效改进计划 1 确定绩效改进目标2 拟订具体的行动方案3 明确资源方面的保障4 明确未来评估改进计划完成情况的方法 1 确定绩效改进目标 包括 工作绩效改进目标 个人能力提升目标注意 目标要具体 难度要适当