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1、人情化管理与制度化管理：领导管人 流程管事前言一、精益管理与日本文化2008年11月16日，我率中山大学总裁班学员赴日考察精益管理。一路上，我们感受最深的就是管理模式与文化习性的关联。精益管理作为一种管理模式不难理解，也不难掌握。但在国内企业的应用很不理想呢？有的企业应用了精益管理，业绩得到了一定改善，人员却大量流失，最终业绩还是下滑；有的企业应用了精益管理，也像以前上马ISO一样，热闹一阵，最后不了了之，成为面子工程。对日本的考察，特别是对日本人生活习惯的考察，让我们找到了精益管理在国内企业难以扎根的根源：人的习性。日本人的生活是精益的，或者说，他们过着一种精益生活。生活当中，日本人特别强调
2、节约，杜绝浪费，那精心制作、份量精确的日式料理，让你品尝到什么叫不多不少，恰到好处。日本人对守时的苛求，能让你感到生产中的准时只不过是生活中准时的延伸。那无处不在的整理、整顿、清扫、清洁，让你觉得他们过的就是一种“5S”的生活。由此你能知道，日本人在工作中为什么能坚持“5S”。一切都是自然的：工作与生活相通，管理与习性融合。这才是日本式管理的精髓。日本人以小气、吝啬为荣，所以他们痛恨浪费。中国人以大方、豪气为荣，所以我们不怕浪费。日本人崇尚愚直（过分正直）、地味（质朴），所以他们不求大，只求精；不做第一，要做唯一。他们的工厂主具有“工匠精神”，喜欢脚踏实地，深入生产现场。中国人崇尚变通、时尚，
3、所以我们只求大，不求精；宁为鸡头，不为凤尾。我们的工厂主具有“商业精神”，喜欢在生意场上与人周旋，展示精明。中国人与日本人有如此多的不同，他们的管理模式我们又岂能轻易学到？然而中国与日本，同为东方文化，并且中国文化在某种程度上可以称为日本文化的源头。正如一位日本企业家所言，他们做管理，靠的是一手拿算盘，一手拿论语。可见中国文化对他们影响之深。既如此，他们就应该与我们有很多相通之处。分析这些相通之处，以及怎样由相同而不同，才是我们学习日式管理的突破口。东方文化一个显著特征是它内在的矛盾性。中国人既流行“好汉不吃眼前亏”，“好死不如赖活”的保命文化，又崇尚“宁为玉碎，不为瓦全”的气节文化。一个人究
4、竟如何选择，是会根据特定形式下自身的需要而灵活处理的。这叫变通。日本人的生活习性上也有很多的矛盾之处：这是一个非常强调等级的社会，但他们在收入上却力求平等。所以，中产阶层庞大，号称“一亿中流”。同时，他们世界知名企业的总裁收入也比我们想像的低得多。等级分明和追求平等集于一身。尊重和服从这对矛盾的价值，也会在日本人身上得到统一。作为消费者，你会处处受到尊重。作为生产者，却必须首先学会服从别人，而不是让别人尊重你。残酷和仁爱这对矛盾，也相容共存在日本式管理中。“终身雇佣制”是日本人的发明，体现了和衷共济的仁爱思想，这就是一手拿论语的含义。但其实，日本文化是以残酷著称的，日本式管理准确地讲是武士道精
5、神在企业管理中的体现。精益管理中的“零库存”模式，以及遇到异常时员工有权“拉绳停止整个生产线运作”的模式，体现的都是一种自我压迫、背水一战的心态。是一种置于死地而后生的心理表现。当然，日本文化的残酷性，从武士道推崇的自残行为中就可以看到。生活当中，日本社会也是一个不讲人情的社会。老人与子女之间人情之淡薄，你只要到日本的游戏厅以及温泉就能深切地感受得到。那里，到处是满头银发无人陪伴的老人。这样的情景，在中国类似的场所，几乎是不可能见到的。仁爱与绝情，日本人兼而有之。有时，你真搞不清这是一个重情的群体，还是一个无情的群体。日本文化的内在矛盾之深由此可见。二、中国能否以日为师？问题是，同为集诸多矛盾
6、于一身的东方文化，为何中日两国会在企业管理上有根本不同的文化基础，管理风格大相径庭？其实，我们仔细一比较就会发现：中国文化与日本文化都具有内在的矛盾性，但中国人处理内在矛盾的方式和日本人处理内在矛盾的方式截然不同。中国人用的是“变通术”。有矛盾不假，但我们可以统一在自己身上。需要这个用这个，需要那个用那个。矛盾的两极，出现哪一极，由自己选定。于是，一个人有两张面孔，一件事有两种说法。说起话来，“尽管但是”这样的语法结构频频使用，模棱两可、见风使舵之人大行其道。权术玩到了极致，精明成了国粹。日本人用的则是“分离术”。他们将不同的属性置于不同的场合下。根据不同的场合，大家强调不同的标准，而不是让个
7、人决定采取何种对策和表现。所以，当他们视你为一类时，强调对你的仁爱；当他们视你为另类时，就对你无情可言。当你在生产过程中以生产者的身份出现时，服从成了你必须表现的品性。而当你在生活中消费时，尊重成了你一定能得到的奖赏。在权力、身份上，他们强调等级秩序。在收入分配上，他们强调平等和谐。这种“分离术”和我们的“变通术”有何优劣之别呢？“变通术”尽管统一了矛盾，但把选择的权力给了个人，让个人根据不同场合下的自我需要，变通决策。后果就是管理的原则得不到坚守，管理的真相无人知晓，管理的措施完全被个人化解。最终的结果就是：一盘散沙；三条龙成为了一条虫。“分离术”也保持了矛盾。但它让矛盾的两极处在不同的场合
8、，避免了互相干扰，杜绝了个人选择。尽管在不同的场合，他们的行为看似矛盾，但在特定的场合，他们必须按一个标准去做，个人没有选择余地。这就为现代管理最需要的原则性、标准化、执行力提供了文化和习俗的有力保障。在日本的现代化的过程中，这种“分离术”的运用，让他们很好地实现了西方科学管理与东方传统文化的结合：在精神和思想领域，他们更多地保留了自己的传统；在政治和经济领域，他们更多地吸收了西方的机制。这种精神与行为的分离、人与事的分离实际上是为东方文化如何吸收西方文化的精华提供了一个示范，一个成功的社会案例。如果说，日本企业家的确说过他们的成功是因为一手拿论语，一手拿算盘的话，我们倒不妨把这个“算盘”理解
9、成一种数量化的管理思想和模式。就这一点来讲，恐怕他们心中的“算盘”早已经是西方的科学管理，而不是中国古老的“算盘”概念了。由此可见，这个一手拿论语和一手拿算盘的说法，其实就是东方文明和西方文明的兼容并蓄之意，只不过他们是两只手“分开”拿的。不像我们这个论语的“原产地”，人皆一手既抓论语，又抓算盘。另一只手在干什么呢？在比划着如何变通。悲哉！其实，看一看中国的近现代史，历史上中国现代化的哪一次巨大的进步，不是与这种“分离术”的采用相伴随呢？毛泽东创造性地在军队设置了管思想和抓军事两条线，让人与事相对分离，创造了一支强大的军队，为中国现代化的实施提供了强大的政治军事基础。邓小平创造性地提出政企分离
10、，使百姓的经济活动从政治活动中相对分离出来，让中国人找到了一块自由施展才华的“自留地”。中国活了！中国人富了！中国经济腾飞了！每一次的进步，都以“分离”的形式，而不是以“变通”的形式进行，这应该是中国近现代史给我们最有益的启示了。该把“分”的思维引入企业管理中了。用“分离”替代“变通”是企业管理的重生之道，是中国文化与现代体制在企业结合的唯一模式。三、本书架构兼论精益管理如何学本书重点介绍了企业管理中第一个必须完成的“分离”：人事分离。提出了“领导管人，流程管事”的分离思想。其核心在于将企业的事情从领导的权力中分离出来，用流程化的模式进行标准化的管理。将领导的精力更多地放在流程解决不了的问题上
11、去。这既可以降低成本，又避免了相互干扰，提升了效率。这种模式已通过了近200家企业的实践，事实证明是行之有效的。在人事分离的背景下，该书还提出了流程管事具体的六大控制方法，这些方法的核心，也是一个字：“分”。第一种方法：限制选择法。限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。第二种方法：横向控制法。强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法。第三种方法：三要素法。将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。第四种方法：分段控制法。将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。
12、重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。第五种方法：数据流动法。用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。第六种方法：稽核控制法。该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。总之，“分”是我们倡导的管理思维，也是我们从几百家企业的改造中总结出来的有效方法。当然，“分”的工具并不在此书之中，我们有“流程控制卡”、“横向控制卡”、“数据控制卡”这些工具的使用，才能让“分”的思想落地，也才能让“分”的方法见效。中国社会的现代化，该进入文化层面、哲学层面，以及方法论层
13、面了。尽管现代科学的引入已经在知识层面大大改进和完善了中国文化，培养了一大批具有分析精神和分解能力的知识分子。但离开教育，离开学校，我们在工作中，在生活中，还是在学“变通”，用“变通”。最终我们还是没有办法完成中国文化和西方管理的结合，二者始终是无法黏合的两张皮。思维没有现代化，人就没有现代化，社会又何从现代化？学会了“分”，我们才能找得到细节，才能管好细节，才能谈论成败。学会“分而治之”吧！这也是孙子在孙子兵法中对我们的教诲。其实，“分”是为了更好地“合”，分而治之才能合而有序，否则就会混乱不堪。“人事分离”就是为了把管人与管事这两种不同风格的管理活动分开处理，因为管事要细分，管人则要融合。
14、如何做到分而不离、合而不乱是企业管理者的一大课题。本书只是抛砖引玉，试图将管理问题的焦点引导至“分”与“合”的实操层面上来，以此寻找一条中国传统文化与西方科学管理的结合之路。曾伟2008年12月第一章 人事分离第一节 人事不分 问题不断很多领导或企业的老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，交给副手分管，并说：这个部门、这个工厂、这个车间就交给你了，你帮我管好它。他们还表示：只要帮我管理好了，你要多少钱都行。番禺有一位老板曾对笔者说：“曾教授，我这人文化不高，但是我对人很实在。谁要真的对我好，我什么都可以给他。”然而，他失望了。他优待过很多下属，但没人能将他的厂管好。为什么领导者把人和事一起交待
15、下去，结果总是让自己失望呢？有两种情况：第一，你请的人能力不够；第二，你请的人有能力，但他搞帮派。他不会让他下面的人认你。他怎么会让下面的人认你呢？他在下面是老大，什么都归他管：人归他管，事归他管，加薪减薪归他管，安排岗位也归他管。这种情况下，下属肯定认他，这个企业你还控制得了吗？问题的关键还在于：他真心帮你管好了吗？很多情况下，他并没有真正把事情控制住，质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最后，全交给老板你买单。做老板的很容易被表面上人对人的服从现象所蒙蔽，直到事态严重了，老板才会知情，但往往已积重难返。老板为什么会被蒙骗呢？因为将人和事全交给某一个人管，他就会在他管辖的范围内形成一个小团体
16、。这种小团体有一个现象：欺上瞒下，造假成风，令老板根本无法了解真实的情况。很多时候老板是有资源、有办法救急的，但因为你都不知道他做了些什么，也就无从出面。这是最糟糕的。我碰到过很多老板说：这次，又是采购员没有把物料及时买回来，影响了出货。但之前他说没有问题。其实他早点告诉我，我也有办法解决的，我手里的供应商又不止一家，问题就是他没跟我讲真话。所以说，人和事不能打包管理。一旦打包管理，最后的结果是下面的人一起瞒哄老板。这点不仅对老板，对一般的企业管理者也是适用的。人和事不分开就会造成管人和管事的两难，出现以下两种领导者不愿意看到的情况：第一，好了事，得罪了人。管事需要较真，一较真，人与人之间的关系就会出问题。大家都知道，在我们平时的生活中，随和的人最有人缘。
