《精编》苏州供电公司转变管理培训

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1、苏州供电公司业务流程优化设计项目转变管理培训 目录 I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划 目录 I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划 推动企业转变的动力因素 电子商务 虚拟组织 互联网 知识经济 兼并和收购 私有化 ERP 结构精简 电子商务 成本管理 全球化 外包 战略采购 业务转型 流程重组 转变管理的具体形式 不是很成功 非常成功 一般成功 尚未产生结果 不确定 33 27 27

2、 9 4 转变的成功率 Change 转变过程中的人的因素 没有什么事情比改变事物的秩序更困难 更危险 更受到怀疑 既得利益者的反对永远是坚定的 而支持者总是比较温和的 马基雅维里 Theonlypersonwholikeschangeisawetbaby 没有谁喜欢改变 如果有 也就是尿湿了的小孩 针对BPR项目的实施 阻力的来源 不明白是什么业务问题需要由业务流程重组 BPR 来解决不相信自己的工作可以变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的变革项目实施 不能够 不知道 不愿意 阻力金字塔 主要的阻碍因素 20 40 60 80

3、100 思想观念抵制 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导层的支持 不现实的期望 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 苏州供电实施业务流程优化设计可能面临的阻碍因素 苏州供电公司实施业务流程优化设计项目时 主要面临的人员阻碍因素大致会有 员工对变革的最终愿景以及变革对自身产生的影响不了解 因而产生迷惘 抵触 抗拒的情绪员工当前具备的素质和能力与实施变革后有效工作所需具备的素质和能力不相符合管理层现有的领导能力不能充分满足新的工作环境的需求员工对项目的参与不积极 表示支持却很少付诸行动 认为项目是项目组的事情 与自己或者自己所在部门无关 缺乏对项目的拥有感和责任感旧

4、的企业文化对新的管理理念和技术的引入产生一定阻碍苏州供电人员众多 并且分散较广 难以组织大面积培训以及其他活动 埃森哲咨询的经验 除非被激励 人们是不会自动改变的 在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法 管理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战 使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因 因此 转变是我们真正的工作重点 成功 来自于高层管理有效的沟通和全员参与 这样每个人都清楚什么事情正在发生 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件 目录 I转变管理的重要性II转变管理的基本理念I

5、II转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划 埃森哲管理咨询转变管理框架 期望 探索 设计 现状 领导能力 个人及团队能力 转变架构 沟通与交流 绩效管理 企业文化 导入 实现 结束 开始 个人转变 组织转变 转变的愿景 组织转变准备度 组织转变 组织转变 组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构 业务流程 系统和技术等方面所需实现的转变 个人转变 个人转变 个人转变是指个人为了适应新环境而经历的心理过程 个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致 放下思想包袱 支持组织转变 马拉松效应 当你想领跑时却发现

6、无人与你并驾齐驱是可怕的 FranklinD Roosevelt Q 4 实现持久转变的公式 持久的转变 没有行动 相应的组织架构和工作流程 转变的需要 清晰的愿景共识 管理层的支持和行动 员工参与 绩效评估 没有方向 没有归属感 没有系统的解决方案 没有结果 持久的转变 没有带头人 目录 I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划 1 转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来2 建立转变的能力是战略性发展的需要3 建立转变的能力是一个渐进的过程4 有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视

7、5 转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变6 行为的转变是对预期的需求满足程度的反映 情绪因素大于智力因素7 对转变的抵制是不奇怪的 它取决于当事人对转变结果的预测8 转变的策略是需要因地制宜的 转变管理应遵循的原则 管理变革项目的方法 持续沟通 沟通计划项目网站知识库持续发布变革项目信息定期的会议 利益相关者的数量关键能力的影响实施转变的时间表受转变影响的人数行为变化的程度对流程 技术和技能的并行影响的数量跨部门的协作和参与程度 利益相关人的支持管理层的一致性对转变的认同程度转变的历史文化转变的需求程度转变所需的资源现有的转变的主动性 改变的幅度 转变的准备程度 转变的性质 实现预期行为

8、 推动关键成功要素 评估转变成果 视为己任一致性沟通信息透明性 部门领导管理变革团队决策人相关员工 计划目标行为的转变组织 利益相关者信心 苏州供电如何实现持续转变 变革项目相关要素和影响范围 变革要素 影响范围 部门领导 管理变革团队 决策者 在各个层次参与组织改变在日常工作中率先示范促使转变发生依赖部门内的资源 坚持沟通和利用信息分享媒介跨部门协调 决策者支持转变并且显示强有力的支持将转变视为个人职责管理转变团队积极向决策者提供建议决策者参与转变过程协调各部门资源参与项目工作和转变管理 变革项目怎样获得成功 实现预期的行为 视为己任 持续性 沟通 透明性 跨功能部门的定期回顾项目信息定期收

9、集方法统一的转变准备度评估标准的绩效考评构架 管理变革团队组织的沟通计划利益相关者沟通计划变革项目网站 知识库项目例会 公布项目目标公布项目方法详述工作计划实时沟通 对执行项目的支持各个部门的参与部门资源的利用 变革项目怎样获得成功 驱动关键成功要素 计划目标 行为的改变 利益相关者信心 与绩效考核连结不间断的评估和反馈致力于业务的效率的提高 组织转变准备度现状评估持续的监督培训期间的员工调查 利益相关者 管理层持续地参与反馈 变革项目怎样获得成功 促进变革的评估 转变过程中员工的心理过程 不了解情况盲目乐观 漠视抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状悲观 尝试 体会理解产生希望 接受 了解现状

10、乐观 主动完成 持续发展 可以预见 实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降 这种现象是对转变的正常反应 业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的 转变管理的目标 使A最小化 初试尝试适应的业绩下降时期使B最小化 最初阶段的业绩下降程度使C最大化 实施之后业绩上升高度使D最大化 业绩的持续提供 通过有效的交流和沟通使A最小化 提高个人和团队能力使B最小化 设计完善的转变架构 建立绩效管理体系使C D最大化 企业文化协调和领导支持将贯串整个转变过程 员工转变的过程 不确定 怀疑 认同 结束旧模式探索新模式开始实行新模式 积极反应 消极反应 不确定 兴奋责备迷惑受挫保守否定

11、员工通常的心理反应 员工的转变 结束旧模式 员工通常的行为反应缺勤率提高公开或私下回避变革降低对集体活动的参与感公开或私下的抱怨行业诉讼 怠工或进攻性行为生产出现波动生活习惯受到影响员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息 不确定 员工的转变 结束旧模式 兴奋责备迷惑受挫保守否定 主要对策将信息通知员工解释期望目标以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通使员工感受到领导层的支持提供实际帮助脱离困惑 不确定 员工的转变 结束旧模式 兴奋责备迷惑受挫保守否定 不确定 怀疑 创造力改革焦虑抵制迷惑 员工常见的心理反应 员工的转变 探索新

12、模式 怀疑 意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务 如技术 角色 责任 学习新技能 消极行为 积极行为 员工可能不清楚未来的方向缺勤率 迟到率 出错率提高多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解 交流 谣言增加 员工的转变 探索新模式 创造力改革迷惑焦虑抵制 提供指导和方向 领导的支持随处可见制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段经常性地了解员工关心的问题与期望 给予积极的反馈通力合作 建立工作小组之间的桥梁对于暂时持抵制态度的员工 允许其回避向人力资源部寻求建议或帮助 主要对策 员工的转变 探索新模式 不确定 怀疑 认同 成就感高昂的士气积

13、极学习放松自己不确定感矛盾情绪 员工通常的心理反应 员工的转变 开始实施新模式 员工通常的积极行为反应团队工作与合作增加员工集中精力 效率提高投入与创造性建议增加学习增加 技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋 员工的转变 开始实施新模式 认同 成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪 认同 成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪 主要对策鼓励高级管理者与员工交流宗旨 战略同员工一起制定他们的工作目标设计快速成功的机会 QuickWin 对个人或小组进行新的价值观 技能与行为的培训实施转变时 公开通知个人与团体指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情 员工的转变 开始实施新模式

14、 不确定 怀疑 认同 结束旧模式探索新模式开始实施新模式 员工的转变 总结 员工的转变 总结 我们发现 如果只移动冰山的顶部 人的因素被忽略了按照我们的经验 在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素实际上 70 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素 改革之风 移动组织的冰山 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 支持改革的行为 领导 态度 技能 行为 价值观 文化 流程 战略 系统 组织架构 通过成功的转变管理 企业和员工个人的转变都能够得到最佳优化 接受 评价 尝试 测试 理解 员工个人 认识 投入 战略 评估 企业结构 工作 报酬 技

15、术流程 成果 企业 目录 I转变管理的重要性II转变管理的基本理念III转变管理帮助企业成功变革的主要方法IV转变管理架构和工具V转变准备度调查报告VI转变管理工作计划 转变管理关键要素 现状评估 未来目标 个人和团队能力 企业文化 交流沟通 转变体系和架构 绩效管理 领导能力和支持 成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变 这些要素组合在一起可以为变革计划提供坚实的基础 并且保证在实施过程中 企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理 转变管理关键因素运用的最佳实践 确定现状和目标 目前状况 准确理解目前管理和人员状况与苏州供电业务流程优化设计项目要求的差距未来目标 建立明确的转变目标

16、通过业务流程优化设计项目和业务能力实施提升公司整体管理水平 推动人员的转变的手段 发展领导能力 建立适应企业持续发展并支持咨询项目业务能力实施的管理风格和行为发展个人和团队能力 采取有计划有步骤的措施 推动员工素质的提高以适应实施后所产生的对个人和团队能力新的要求企业文化 在制定转变计划和沟通计划的时候 考虑苏州供电的企业文化和工作习惯 培训 通过培训使领导和员工掌握项目所需的知识 技能和方法 并取得企业各个管理层对项目的支持 转变管理架构 现状评估 识别受到变革影响的群体识别主要的利益相关人评价转变的历史测定影响转变准备程度的主要影响因素对现状做出客观而准确的评价 现状评估 转变准备情况调查概况 埃森哲公司预备了一份调查问卷 问卷内容分为两大部分 1 对于公司的综合评价部分组织转变准备度及管理层对转变支持度转变愿景领导能力公司内部沟通有效性个人能力发展与团队合作实现转变的架构企业文化绩效管理2 员工对于苏州供电业务流程优化设计项目的认知和理解程度 以及对项目的看法和建议 样例 转变管理架构 未来目标 清晰描述转变的目标识别个人因素对未来状况的影响将转变的过程与战略目标联系起来将转变的