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1、变革时代的管理之道变革管理培训 中外管理 培训顾问 马利民 中外管理 培训顾问 马利民 学习目的 整理我们的管理思路交流我们各自的经验学习有效的管理技巧与方法促进管理团队的相互理解提升自我 更有效地工作 中外管理 培训顾问 马利民 管理者最宝贵的三个意识 中外管理 培训顾问 马利民 管理者的三大任务 完成组织的使工作具有 员工有管理社会冲击与承担社会责任 中外管理 培训顾问 马利民 管理者的工作 中外管理 培训顾问 马利民 中层管理人员的能力提升之路 管理角色认知目标管理绩效考核沟通技巧激励技巧辅导技巧授权技巧团队建设管理变革企业文化 领导艺术高效能成功人士的七个习惯有效的个人生产力卓越的领导
2、力第五项修炼领导者的思维优势平衡记分卡变革管理 中外管理 培训顾问 马利民 现代管理人员的形象和任务 企业中承上启下的纽带 企业中的典范和领头羊 精通时势 变革求成的企管人员 了解人性和员工心理的领导和任务执行人 中层经理的素质和责任感 中外管理 培训顾问 马利民 经理人员面对的十大工作关系 十大工作关系 中外管理 培训顾问 马利民 管理人员在十大工作关系中的角色认知 中外管理 培训顾问 马利民 管理者的六大职能 对人对事 中外管理 培训顾问 马利民 影响你的上司 认识上的偏差认识影响上司之前 先了解他如何了解上司 与上司共舞 做个勇敢的部属建议 中外管理 培训顾问 马利民 认识上司 上司是在
3、某方面出色的当上司是一件工作上司缺乏理想的行为模式上司之所以成为老板 通常并不因为他们有 上司可能没有受过上司可能并不善于处理上司不会因为你而上司得不到员工的适当回应 中外管理 培训顾问 马利民 影响上司之前 先了解他 上司承受哪些内在和外在的压力 上司的是什么 上司的是什么 上司过去有哪些工作经验 他在这家公司有哪些经历 上司的是什么 上司近来有哪些 中外管理 培训顾问 马利民 与上司共舞 做个勇敢的部属 勇敢部属的五个层面勇于负责勇于任事勇于挑战勇于参与转型勇于选择离开 中外管理 培训顾问 马利民 建议 中外管理 培训顾问 马利民 辅佐上司之道 中外管理 培训顾问 马利民 如何做一名好下属
4、 1 上级领导2 上级意图3 上级要求4 上级处境5 向上报告6 上级难处7 上级意见8 回答质问9 传递情报 中外管理 培训顾问 马利民 从目标到计划 目标管理的六大特征计划的价值制定计划的基本要点制定计划的常见错误 中外管理 培训顾问 马利民 目标管理的六大特征 共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈和辅导以事先设定的目标评估绩效 中外管理 培训顾问 马利民 计划的价值 成功完成预期工作的可能性大大提高使工作目标更为明确 使下属更了解目标计划使得工作目标的设定更为符合实际情况使工作更为有序和系统减少阻碍和危机更为轻松地处理突发事件成员的工作努力更好地与工作结果相匹配更为客观地评估工
5、作结果 中外管理 培训顾问 马利民 制定计划的基本要点 目前的情况 现在所处的位置前进的方向 做什么行动 怎么做到人员责任 谁来做开始日期计划的阶段性反馈 或突发事件发生是的紧急处理程序结束日期预算成本 中外管理 培训顾问 马利民 制定计划的常见错误 只把工作计划理解为长期没有弹性没有充分考虑到人员 资源 时间等限制分析不全面 没有选择方案只注重时间性的安排 忽略其他因素忽视计划的可操作性没有让下属了解最重要的事没有明确对下属的工作标准和期望对于涉及相关部门和同事的情况 在制定计划时没有就未来的合作进行沟通 中外管理 培训顾问 马利民 好计划的特征 详尽且清晰完整不脱节有弹性有界定行动有事先同
6、合作者进行充分的沟通定出日期以便定期检查计划的进展情况 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 能力就是你动机决定你态度决定你 中外管理 培训顾问 马利民 员工想得到什么 理解的态度工作保障良好的工作条件工作有趣主管的忠诚灵活的纪律被欣赏升迁机会参与感高工资 中外管理 培训顾问 马利民 人性假设在管理中的应用 中外管理 培训顾问 马利民 马斯洛需求理论 生理需求 安全需求 社会需求 被尊重需求 自我实现 中外管理 培训顾问 马利民 只有激励因子才能激励员工若缺乏维持因子 会导致员工不满 维持 激励 企业政策与规则管理风格与控制退休与抚恤制度薪资 成就感被肯定进步自由时间责任挑战荣誉多样工作兴趣
7、赫兹伯格双因素 中外管理 培训顾问 马利民 NEEDFORACHIEVMENT成就NEEDFORPOWER权力NEEDFORAFFILIATION合群 需要理论 麦克莱兰德DavidMcClellad 中外管理 培训顾问 马利民 目标理论可达到的高目标带来的高绩效 强化理论行为是结果的函数 算计理论员工算计自己和同僚的输入 输出比值 期望理论 VictorVroom 员工期望自己行为造成的结果会达到自己目标 现代激励理论 中外管理 培训顾问 马利民 最重要的12道问题 我知道公司对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的资料与设备 在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的7天里 我因工
8、作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中 我觉得我的意见受到尊重 公司的使命 目标使我觉得我的工作很重要 我的同事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的6个月内 工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 塑造良好的工作环境 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 言传不如身教 如果你自己都不在乎 员工做事也会有气无力 只有当员工信任你而且感觉有保障时 他才会勤奋工作 成功的激励不是单向鼓舞他人 而是与他人同感振奋 期望别人怎样对待你 你就怎样对待别人 提升部属相互间的信任和责任感 最好的方法就是
9、先对他们表现出尊敬和负责 表达赞美 批评和沉默恰如其分 这样才能让别人感到你的真诚 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 激励本身很难持久 你必须不断寻求激励源 力量才能继续 让部属的付出得到回报 是激励部属的最好办法 太多的规矩会压抑员工的士气 请求比命令更能让人接受 说服比威胁的力量更长久 员工是否满意工作 与员工之间的互动很有关系 不能开空头支票 应言之有信 内在满足 如能力 成就 参与 个人成长等 就是最好的激励源 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 功 与 劳 应该名符其实 激励新进员工或未成气候者 最有效办法就是给予正确的教导 经验丰富和技术高明的员工 在一个可以创造自己工作模式
10、的环境中 最容易到激励 员工越在乎的工作项目 你越要努力赞美 创造一个没有偏见的工作环境 公司政策必须一视同仁 对于小错小节多予宽容 让部属了解当你在修正或惩罚他们时 完全是公事公办 非常必要 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 员工对薪水满意时 加薪 特别是数目不大的加薪 也不再起特别的激励作用了 公司清楚明确的制度 要督促员工遵守 绝无讨价还价的余地 给每个员工分派一项特属于他自己的工作任务 激励员工但不必要卷入员工私人纠纷中 良性的竞争也是好的激励方式 能力强的员工要充分授权他们安排自己的工作 培养对公司目标的共识 鼓励工作创新 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 自己犯错时要勇于承
11、认错误 让有才华的员工感觉他们所具有的影响力 一个人就能做好的事情决不要让两位员工同时执行 如果那样 就是在小看他们 向员工表达你对公司未来的期望 与他们分享你的信息和理想 如果某个员工的点子为公司省了或赚了一笔钱 一定从中给他一些奖励 每天都要设定积极的回报 至少要找出一件事表扬每一位员工 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 不要把员工拿来当做自己的替罪羔羊 提供员工技术提升或自我进修的机会 让员工感觉举足轻重 工作富于挑战 不只是做一天和尚撞一天钟 以欣然积极的态度 对待员工的新主张和新发明 赏罚分明 从正当的渠道取得消息 不要旁门左道打探消息 没有达到预先承诺的员工决不奖励 奖励不要变
12、成定期的例行公事 激励要及时 中外管理 培训顾问 马利民 员工激励 不能放过散布谣言和爱说闲话的人 为员工描绘切实可行的蓝图 工作有了进展就予以表扬 不要等到事情有成果时才开口赞美 创造一个鼓励员工提供自己见解的环境 了解员工的性格和好恶 协助成功的员工有在当地或国际传媒露脸的机会 千万别与员工争功 向你的员工表达对他的信任 这也是让他们信任你的最好办法 以你的团队为光荣 鼓励团队的成功 中外管理 培训顾问 马利民 激励 激励的方式非常多 领导最重要的就是用好激励的手段 让下属有成长的感觉 攻克了一个又一个的难关 拿下了一个又一个的山头让下属有成就感 让他有 吹嘘 的内容 有和别人不一样的 待
13、遇 用 钱 是必不可少的激励 但绝对不是唯一的激励 中外管理 培训顾问 马利民 激励实务 认清人的需求并不一致适才适所定目标确定目标是可以达到的个别奖赏奖赏要基于绩效不要忽视金钱 中外管理 培训顾问 马利民 给予正面激励的有效方式 把自己树立成鼓励力量的正面形象不作假不用过分夸张的华丽语言在鼓励别人时不用 但是 不让鼓励和训斥同时进行不在鼓励的同时提出更高的要求利用所有合适的场合告诉他 你很赏识他们不时把一件东西和鼓励之词同时给予他 让他印象深刻不断给他们以重温他们成就的机会 中外管理 培训顾问 马利民 授权的六个阶段 中外管理 培训顾问 马利民 有效指导者的特征 正面教育充满热情乐于支持信任
14、别人有针对性目标明确 信息广泛善于观察尊重他人具有耐心表达清晰有主见的 中外管理 培训顾问 马利民 从管理者走向教练 说得多告知修正假设要求控制命令影响结果第一寻求原因推卸责任保持距离 听得多询问要求合作过程第一寻求承担责任保持接触 中外管理 培训顾问 马利民 训导技巧 以冷静 客观 认真态度执行客观指出问题讨论对事不对人让部属有机会说明立场控制场面双方同意如何避免再犯再犯时 训导要增强 中外管理 培训顾问 马利民 辅导员工的关键 认识现实压力变革的挑战信念 不同的思维模式耐心教练而非裁判责任感是基础过程 先易后难提升管理水平的唯一出路 中外管理 培训顾问 马利民 有效的绩效考核 绩效考核的难
15、点建立绩效标准绩效观察如何进行评定绩效面谈 中外管理 培训顾问 马利民 一 绩效考核的难点 公司层面绩效考核制度不健全已有的制度在公司层面都执行不力绩效评估与奖惩没有挂钩绩效评估制度缺乏相应的支持绩效评估方法和程序不合理未进行考核训练复杂的人际关系背景 中外管理 培训顾问 马利民 一 绩效考核的难点 中层经理层面逃避心态关注通过绩效考核对下属的控制和管理 不关注绩效改进和辅导对绩效考核的认同度不高观念落后对公司的考核制度和程序不了解 角色和作用错位 没有意识到绩效考核是一项严肃的组织行为 方法和技术缺乏 中外管理 培训顾问 马利民 传统绩效考核与现代绩效管理的区别 出发点目的次数主导者连续性中
16、层经理的作用评估的含义上下级关系绩效标准依据针对性沟通绩效改进计划 中外管理 培训顾问 马利民 绩效期望的差异 公司中层经理员工他们相互之间认识的差异 中外管理 培训顾问 马利民 面对绩效期望的差异 承认差异尊重差异肯定共同点沟通 中外管理 培训顾问 马利民 中层经理在评估中的角色和作用 传统人事考核的程序发表 写总结 打分 奖惩 汇总现代绩效管理循环建立绩效标准观察行为等第判定绩效面谈绩效辅导 中外管理 培训顾问 马利民 二 建立绩效标准 是具体的 可衡量的是为人所知的是合乎组织目标的是经过同意而制定的 中外管理 培训顾问 马利民 谁来制定绩效标准 公司部门公司与部门 中外管理 培训顾问 马利民 中层经理如何为下属制定绩效标准 需求分析事先沟通共同商定注意两类绩效的区别工作目标规范性标准 中外管理 培训顾问 马利民 三 绩效观察 提供一份连续的 清楚的 建立在事实基础上的 有关下属正反两方面工作绩效的完整记录 以备绩效评估时使用尽早发现潜在的问题 以便及时地帮下属改进绩效收集解决问题所需的准确的 充足的信息记载绩效改进的措施及效果 以便对下属以及绩效改进方法进行评估 中外管理 培训顾
