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1、天能集团母子公司管控培训 上海华彩咨询白万纲 白万纲资深管理顾问上海华彩管理咨询公司董事广州联合安达科技公司董事 咨询方向 发展战略与组织绩效个人专著 咨询的力量 组织智商 母子公司治理 总裁修炼 系列音像教材 总裁修炼 组织智商 母子公司管控 授课者简介 目录 母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心 战略 人力资源 财务管控母子公司管理的实现 一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境 战略绩效与预警管理 母子管控的冲突管控有哪些模式模式各有何特点案例 广义的母子公司管控 母子公司 有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体 母子公司管控 对子公司和协作企业进行的管理与控制 各种
2、特点不同的母子公司 以专业化为特点的 万科 台积电 SAP相关多元化和协同的 顺驰 迪斯尼 新奥离散多元化 复星 长实 日韩商社行业强势地位为枢纽的 宝洁 路易威登 以控制资源而具有强势地位的 可口可乐 丰田多品牌为特点的 欧莱雅产融混合型的 三菱 招商局集团 简化 可复制的母子公司管控 集团公司管控之难 跨越集团公司管控的八道难关 系统之难集分之难整合之难机制之难复制之难结构之难驱动之难审势之难 管控点纷繁复杂 千变万化 若隐若现 如何统揽全局 掌控关键 不遣琐碎 集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性 使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感 而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管
3、控 在整体战略上有分道扬镳的风险 不利于长期的集团公司整体发展 如何适时而动 分寸如何掌握 如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源 如何用总部的优势去放大分部的经营绩效 如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制 如何有效分工 各得其所 集团如何把一套简化实用的管控体制 无缝地复制到各个业务单位 在不失主旨的前提下同时又能因地制宜 因时制宜 总部与分部的权利边界如何划分 何种治理架构和组织架构能适应管控的需要 其它的一些支持系统应如何配合设置 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标 如何对业务层实现有效的激励与约束 突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合
4、 做到收发自如 管控体系 成员忠诚度是集团公司管控的目标 是集团公司管控成败与否的衡量标准 集团边界明确了集团公司管控的最大范围 以及影响这一边界的关键因素 集团功能定位界定了在管控景框中总部与分部各自的定位 功能 职责分工和相互合作 管控模式是集团公司管控的纲要方针 是总部对分部的管理模式 把管控策略具体化 成员忠诚度 管控模式 集团功能定位 集团边界 管控休系 成员企业忠诚的四种状态 忠诚态度取向高行为取向高 虚假忠诚态度取向低行为取向高 潜在忠诚态度取向高行为取向低 不忠诚态度取向低行为取向低 创建成员企业忠诚的原则 母子公司管控的难题来源 多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键
5、难题 母子公司管控的难题来源 多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题 公司产业性质组合策略 解决多元化问题 风险投资性产业 准战略性产业 战略性产业 财务性产业 母子公司管控的难题来源 多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题 竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场 灾难性损失独立 政治法律行政管理行业 环境风险 信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施 财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变 廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉 授权风险领导力权力限制表现激励沟通 营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定
6、价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀 流程风险 营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告 决策信息风险 财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期 跨地域风险放大 整合效应困难 管理损耗大 管控跨地域的解决之道 必须进行分级分层管理 集团 事业部 业务单元 机制共性 专业化协同化集中管理 差异化的产品个性化的竞争策略 企业的跨区域成长带来的整合效应 总部 地区中心 产品中心 职能中心 母子公司管控本质的难题来源 多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题
7、漩涡效应 机遇 头口水 政策空间 资金 人才 特殊关系等等 高速发展意味着机遇放大 高速使头口水迅速变现 高速使得特殊事项发生 发展中地区 速度是占有更多稀缺资源的关键 那么 我们管控高速成长的手段是什么 企业管理模式问题又放大了这个难题 缺乏机制组织能力缺位资源摊薄跨管理模式又放大了这个难题 管理问题的解决之道 缺乏机制组织能力缺位资源摊薄跨管理模式 管理模式及制度 界面划分及控制 战略管理及业务管理系统 管控平台 母子公司管控体系框架 母公司 子公司 子公司 跨行业 跨地域 高速度 组织能力缺位 资源摊薄 缺乏机制 跨管理模式 投资与产业组合管理 分层次协同管理 管理模式及制度 内部控制
8、界面划分及控制 战略管理及业务管理系统 管控平台 三种管理模式类型 三种管理模式类型中 集团总部对下属企业的控制方面及程度 财务管控型 战略管控型 操作管控型 审查 备案下属企业战略计划 审批下属企业战略计划 必要时进行指导 为下属企业制定战略计划 集权 分权 战略计划 投资计划 经营计划 HR计划 为下属企业制定详细的人力资源规划 并监督执行 不参与下属企业的投资决策 提供资金支持 关注投资回报率 审批下属企业的投资计划 并控制资金使用 为下属企业制定投资计划 并控制资金使用 为下属企业制定财务目标 不参与经营管理 为下属企业制定财务目标和重大经营目标 并对其考核 制定详尽的财务目标和重经营
9、目标 并对其考核 参与经营 只对下属企业的一把手进行管理和考核 对下属企业的高层管理人员和核心技术 管理人员进行考核 母子公司管控模式选择的主要因素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 业务领域管理与总部的关联性程度 集团的资源整合要求 财务管理控股 战略管理控股 操作管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 低 资产经营 低 低 本地 高 商品经营 高 春兰集团公司 母公司 决策中心与投资中心 集团战略规划 资本经营 资产运作 利润分配 重大投资项目 主要产品与科技开发 市场营销战略与策略 管理体制与重要规章制度 主要管理人员任命 重大人
10、力资源开发 工资总额审定 对外经贸合作 对外投资 子公司 管理职责与实施职责 高度集中的决策权与相对分散的执行权 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划 各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发 计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购 计划外产品可由各子公司自销 集团公司下拨计划内的生产 科研资金 而计划外的生产 科研费用由子公司自筹 子公司的正经理由集团公司任命 副经理由经理提名报集团公司审定 招工权归集团公司 选拔和解除权归子公司 工资总额由集团公司审定 工资分配方案由各子公司自主决定 税后利润中属于集团公司按股比应得的部分 上缴集团 各子公司独立核算 之间往来均执
11、行集团制定的内部转移价格 为什么是管控 单纯的管理解决不了母子公司的跨层次问题管理必须配合控制进行 管控的概念 集团公司管控托起集团化 通过战略 组织 营运 流程 业务等途径提升价值 经营业务单位业绩的改善和提高 对经营资源的充分运用和共享 降低管理运作成本 分散经营风险等 独立企业往往需要直接面对产品市场和资本市场 而在集团公司中 子公司往往无须直接面对资本市场 有时甚至连产品市场也只须部分面对 子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务 还可在母公司的 保护伞 下有效抵御敌意收购 集团集中的权力使在投资超出下属业务单位实力的项目 避免低效再投资 集中管理资金等方面 具有单体公司无法比拟的优势
12、 产生业务融资放大效应 一方面母公司可以赁借合并财务报表的实力承揽业务或融资 另一方面子公司能获得母公司再分配的业务或资金 管控核心原则的建立 抓两头 带中间 战略 计划 预算 过程下放 审计 稽核 更好的产业分析更好的管控手法更好的投资 产业组合更好的预测更好的管控与激励 评级公布统计数字设计标竿多种调查手段中介机构的设立 制度化流程化专业化 集团管理模式一 财务管理型的特点 管理手段 核心功能是资产管理 将注意力放在财务指标数据的控制上 通过控制股权 支配被控股公司的重大产权决策 以达到资本控制的目的 财务管理型控股公司的总部人员精简 主要是高级财务管理人才 通过资本营运手段对被控股子公司
13、进行指导 监控 并不断捕捉资本市场的信息 进行符合投资回报目标的兼并 收购和出卖 转让 应用企业 母公司不从事生产经营 财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业 也不对子公司进行战略方向上的规定 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 三菱 三井等 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 举例 经营目标 以追求投资回报 资本增值为唯一目标 无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 财务管理型主要针对投资的科学性 风险性和投资回报进行管理 对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理 属于分权型管理 组织结构 举例 特征分析 集团公司总经理 投资管理部
14、财务部 人力资源 法律 税收 信息管理中心 公司总部主要起到投资决策 战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力 下属公司 投资规划与监控部门 财务管理型集团管理模式的优点和缺点 优点 母公司的投资机制灵活有效 子公司发展得好 母公司可增持 子公司发展不好 母公司也可退出 可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制 母子公司之间矛盾减少 缺点 控制距离过长 信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称 难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目
15、标容易不一致 不利于发挥总部优势 三菱商事的组织机构图 董事会 总经理 总经理办公室 总括担当役员会议 基本问题委员会 总经理室办公室 监查部 综合企划委员会 人事委员会 投融资委员会 职能部门A 职能部门B 情报产业部门 燃料部门 金属部门 机械部门 化学品部门 生活产业部门 广报部总务部法务部人事部业务部企划部运输 保险部物流事业部流通开发部国际运输部Terminal事业部 主计部SAP项目室财务部外汇部企业投资部事业统括部投融资审查部System总括部System技术部 情报产业本部A情报产业本部B情报产业本部C 燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事业本部 钢铁第一本部钢铁第二本
16、部钢铁原料本部非铁金属本部 重电机本部Plant船舶本部自动车第一本部自动车第二本部产业机械本部开发和建设本部 通用化学品第一本部通用化学品第二本部特殊化学品本部 粮食本部食品本部纤维本部资材本部 各地区事务所 办事处 说明 事业部制 产业部门均为事业部 利润中心 独立核算 但不是法人 职能部室并不精炼 举例 集团管理模式二 战略管理型的特点 管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能 母公司在区分战略单位的前提下 追求战略资源的优化配置 与控股子公司的关系通过战略协调 业务指导与协调 财务控制 人事控制和服务而建立 母公司不从事具体日常经营 通过掌握子公司股份 利用控股权 影响股东大会和董事会 支配被控制公司的重大决策和经营活动 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部 母公司根据外部环境和现有资源 制定公司整体发展战略 通过掌握子公司的控制权 使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动 一般适用于相关产业企业总部的发展 丰田 松下 奔驰等 母子公司关系 以战略规划进行管理 举例 经营目标 追求多元产业发展 有明确的产业选择 追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展 培育
