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1、东浩集团管控模式报告一. 集团管控模式介绍1.1 背景19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快，规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以及多元的文化背景，已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了
2、一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。然而，由于受传统计划经济的影响，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象，如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的
3、共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深，外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”，也就对现有的集团资产集团公司及其子公司如何进行“经营”，这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。通过对国际先进管理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的管理方法，对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。1.2 管控模式分类及其特点混业集团通常由多个可以独立存在的业务组成，公司的组织结构包括
4、对各业务的管理人员、职能部门人员以及具体业务的工作人员。集团公司总部负责制定全面的公司战略决策。集团公司总部将决定对什么新业务的发展提供支持，采取什么并购举措，是否进行合资或者联盟。集团公司总部还将决定集团的业务结构，确定预算制定及资本投资的程序，并确定集团的价值取向。业务单元就是对主要行业中产品及服务的组合，集团在该行业的总收入、资产或利润占有10%以上的比例，在集团中通常以子公司的形式存在。对于一个混业集团，集团公司总部的存在必须通过各种方式为整个集团带来价值的提升，也就是说，在各个业务单元之上，集团公司总部所消耗的价值必须小于集团公司总部存在所创造的价值，否则便不能达到集团公司总部的存在
5、的根本作用。在考虑这个问题的时候，通常从以下几个方面思考： 作为集团总部，能为其业务单元提供怎样的技能和资源？这些技能和资源是否这些业务单元成功竞争所需要的？ 要为业务单元提供这些技能和资源，集团公司总部需要通过怎样的管控角色实现？集团公司总部能带来多少价值？应相应的采取怎样的流程和系统？这些管控角色、流程和系统在具体公司员工上是如何体现出来的？ 集团公司总部应采取怎样的具体措施，以确保其最大程度为每一个业务单元带来价值，同时推动集团资源的不断发展，如：通过购并/收回投资来改变业务组合？改变集团公司总部的：技能及资源；角色、流程和系统、公司人员规模及配置？从上述出发点考虑，集团总部可通过六个基
6、本的职能来创造价值： 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能 建立公司能力 发展公司文化 可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径： 集团总部的举措：总部通过改变公司的业务组合来创造价值 对成员单位的管理：总部鼓励各业务部门的独立发展 对协同效应的管理：总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 总部的共享职能和服务：总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务在这四个方面采取不同做法，实际上表明了集团公司总部在组织中所担任的不同角色，大体上可以分为四类：财务控股型、战略设计型、战略控制型和运营管理型。决定采用不同类型的因素包括战略重要性、机构成熟度、业务表现、行业动
7、态等，而各种类型的体现，又往往表现在集团在业务组合、组织结构、协同效应等方面的相互作用及整合程度上。如图所示：同一业务系统运营管理战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共享技能共享业务系统干预控制的决定因素相互作用/ 整合的程度 决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态 业务组合 组织架构 协同绩效规模四种管控模式的特点可以总结为： 财务控股型：o 在投资组合中购买价值未达标准的业务单元，并使之扭亏为盈o 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误o 在价格和时机达到最佳状况之际，售出某些业务 战略设计型：o 主要检查业务单元战略的逻
8、辑性，并提供对进一步举措的建议o 提供总体战略方向以指导下属业务单元的运作 战略控制型：o 以优异的功能帮助核心业务及新兴业务的建立和发展o 质询业务战略和可能性，并分配资源o 随时介入协调，以保证协同效应的发挥 运营管理型：o 提出并领导大部分的投资计划和改善办法o 介入每月的财务及营运审核， 并负责对主要议题的决策二. 集团管控模式案例分析对案例的分析可以帮助我们对于集团管控模式得到更为直观的认识，并可以在其中找到值得借鉴的管理经验和方法。下面我们对一些典型的案例进行分析：2.1 财务控制型Thermo Electron2.1.1 集团简介2.1.1.1 业务美国热电子（Thermo El
9、ectron）公司是当今世界最大的分析仪器制造商，总部设在美国马萨诸塞州，下属有多个集团公司，在世界几十个国家设有近200个分支机构，雇员一万一千余人。整个公司2000年的营业额达22亿美元。公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务。2.1.1.2 组织架构热电子公司的组织架构较为简单，这和它“财务控股型”公司的定位相符。最高领导层下直接设立各个业务集团。业务集团之下还设置了多个业务单元。2.1.1.3 沿革1956年，Thermo Electron公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力
10、学的应用相关的设备制造和服务。1967年，热电子公司上市，在场外交易市场首次公开发行。1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易。1983年，公司首次实施分拆，组建热医疗公司(Thermedics)。自此，热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则，大量地出售业务单元的股份。至1995年12月，热电子公司共分拆出11个公司，所有分拆出去的子公司都挂牌于美国证券交易所，其中有7个公司由热电公司直接分拆而出(第一代分拆)，另有4个公司由这7个公司中的4个公司分别分拆而出(第二代分拆，始于1989年)。2.1.2 集团总部管理思
11、想2.1.2.1 集团总部的举措： 集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务，以最快速度增加公司市值和股东收益为集团公司主要的经营目标热电子公司主要是通过分拆上市的方法来实现这一目标。自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出。2.1.2.2 对成员单位的管理： 集团对下属子公司不进行战略上的规划，从上至下指定目标，将一般的管理决策权下放给子公司领导层,总部注重财务指标的监测和控制，一般而言从短期来衡量资本花费热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收
12、购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。子公司的管理人员对财务和投资决策承担主要责任。总部领导层经常而严密地监测和控制各项财务指标。同时，公司充分进入和利用资本市场，直接受到资本市场的严密审视，对子公司的评估将基于市场上的短期业绩表现，从而使分拆出去的公司的管理人员和其他重要员工的激励和报酬制度与他们最直接从事的活动相互联系起来，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效率。正如首席执行官G. Hatsopoulos在1995年年报中所言，热电子公司通过分拆，“其目标是形成一个适合从新技术中获利的新型公司架构，这样的架构形成大型而运
13、转良好的层级组织的财务和管理机制”。2.1.2.3 对协同效应的管理: 各业务单元之间没有关联影响，基本不存在协同效应由于热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，因此各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响。实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。2.1.2.4 总部的共享职能和服务: 公司总部不提供共享服务就热电子公司而言，总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持。但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务。2.2 战略设计型HP2.2.1
14、 集团简介2.2.1.1 业务世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一。产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统。技术服务和技术支持的范围也相当广泛，从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购。2.2.1.2 组织架构新生惠普总部依然设立在加利福尼亚州帕拉阿托，由以下4个业务集团所组成：图像与打印机部：营业额200亿美元。该部门将加强对打印机市场的开发。接入设备部：营业额为290亿美元。主要业务是咨询、支持与外包服务。IT基础设施部：营业额为230亿美元。主要业务包括服务器、存储以及软件。服务部：营业额
15、为150亿美元。专注于咨询、支持与外包服务的发展。此外，另设惠普研究室，为惠普公司提供科技指导，并且进行技术创新来改变市场和创造新的商业机会。2.2.1.3 沿革1939年 1月1日两位创始戴维帕卡德 (Dave Packard) 和比尔休利特（Bill Hewlett）创立惠普公司。20世纪40年代DAVID PACKARD 创建了散步管理 (MBWA) 概念， 惠普为其所有员工制定了“开门政策”。1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。Dave Packard 陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定。1957年11月6日，公司股票首次上市；股票购买计划成为惠普员工利益的一部分，使得惠普成为首家发展和实现现金利润参股的公司。1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。2000年底，实行新的业务战略和组织架构。“以产品为中心”转为“以服务为中心”；对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国家的组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。2001年，惠普与康柏合并，强强联
