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1、朝向战略型企业小河川行舟，用不着舵手。江面宽阔，风平浪静，可以随心所欲，任我游弋。但急流险滩、风高浪急、迷雾重重，则必须高瞻远瞩，识别方向，盯牢目标，避开险滩，把好舵盘。方向不清的，会迷途难返或南辕北辙；速度过快的，可能撞上冰山礁石；舵盘不稳的，可能会在大风浪中翻船。君不见，泰坦尼克号一时方向把握不好，撞冰山而沉大海，成千古之悲壮。经营企业者，无异于驾船于大海之上。过去，我们可能是行使在小河川之上，因为我们的市场相对封闭、狭窄，因此，我们靠经验直觉就可以游刃有余。但现在，我们似乎驶到了风高浪急的大海，就如张锐敏先生所感受到的：我们是在迷雾中前进。这时，我们需要的就不仅仅是勇气和豪情，更重要的是
2、需要驾御大海的战略。我把我们近20年的企业成长比喻为从小河沟行船，途中经历了湖泊险滩，一些大企业如海尔已进入国际竞争或全球竞争的大海。如今，无论企业大小，都在经历激烈的市场竞争的考验，有人将此称之为企业发展的“生存检验”是再恰当不过的：企业在成长过程中要经历一次次的生存检验，生存下来，就是生命力的表现。就如同人生一样，要经历多少疾病、车祸等意外事件的生命考验，人的寿命实在是人生与疾病、意外事故、与自己的意志等斗争取胜的结果。这其中还有上天给予的幸运。而国内企业的经营甚至比国外的企业要面对更为复杂的环境，它既要在风高浪急的商海上驾御航程，同时，还要处理可能遇到的暗箭和水雷。也可能正因为如此，我们
3、的企业似乎显得手足无措、首尾不能相顾。一些企业在抱怨暗箭和水雷，只希望生在另一片海面；一些企业只是盯着眼前的几艘小船相互嘶咬；一些企业上下一片混乱，忙于救火；也有一些企业在政府划的圈子里正得意洋洋的高歌，不知管理和成本为何物。该冷静下来思考未来发展的时候了。如果我们希望明天我们还能生存，如果我们希望未来几年我们还能健康的成长，我们就必须站在更高更远的视角思考企业的发展。中国企业将进入战略时代，这是一个合理的预言。在战略时代，我们的企业应当成为战略型企业。这是相对于战术型企业而言的。所谓战术型企业，是注重短期的、眼前的局部的利益为导向的，它们是近视的，缺乏整体的、长期发展考虑的企业。它们就眼前的
4、问题而思考问题，就眼前的利益而争取最大利益。它们注重推销而不是营销；它们注重占领市场地盘大小，而不注重为消费者的价值创造；它们注重打价格战，因为它们缺乏耐心和资源建立核心能力和持续竞争优势；它们是在靠体力在赚钱，因为它们缺乏创新和制度文化的竞争优势。战略型企业是什么？战略型企业是与战术型企业在目标、运作模式上相对立的企业。它是注重长期的目标和利益，注重整体的资源整合和价值创造的企业，它是有计划的、有韬略的、高瞻远瞩的企业。它是能进行战略型学习思考和行动的企业。格拉夫领导下的英特尔、韦尔奇领导下的通用电器、柳传志领导下的联想、张锐敏领导下的海尔、李东生领导下的TCL是战略型企业的典范。这样高的目
5、标和境界可能使得不少企业望而却步，战略型企业成为可望而不可及。有没有一些简单的路径或工具可以成就一个战略型企业？回答可以说是有，也可以说没有。有，是说，战略管理有一系列的操作工具和程序方法。战略的筹谋始于对于商业环境的把握，要对于产业的发展和竞争环境以及企业内部的资源状况有深刻的了解和透彻的认识，在这一点上，仅仅依靠经验和直觉可能是不够的，科学的市场调研分析，对于信息全面及时的把握，以及对于企业经营管理中问题的揭示，是做到“知己知彼”的关键。了解环境，明确目标，才能确立企业经营的战略定位。有了正确地战略定位，才可能合理地运用资源。这是制订策略的前提。制订策略计划本身是一个创造性的过程，同时也是
6、将企业的战略意图完善、变成可操作的行动计划以及宣传沟通而统一行动步骤的过程。有了战略计划，只是实现了战略管理的第一步，更为艰难的还在于将战略计划化为具体的战略行动，并落实到具体的职能部门和工作岗位上，以及与每个人的工作的职责和激励制度挂钩。还必须实行有效地监督控制，以及时地检查和修正计划的执行过程。难的不在于做一两次战略规划，难的在于要将战略计划和实施过程制度化；难的在于在每一个战略环节都必须发挥创新的企业家精神；难的在于要在诸多的矛盾中进行充满风险的选择；难的还在于必须充分调动全体管理人员和员工，在可能是利益冲突的情况下有效地推进战略的实施。这一切决定了成就战略型企业没有简单的程序可以遵循。
7、任何的工具或模型都只能是概念性的、框架性的，它必须与具体的市场环境和企业状况紧密结合，创造性地进行战略计划，并强有力地、策略性地推进战略实施，战略才可能是有效的，我们的组织只有在这个意义上才是战略型企业。同时，我们还必须强调企业高层领导作为战略领导人的核心作用。他们的战略眼光、学习能力和学习的愿望、丰富的知识经验和信息、良好的商业感觉、领导力和战略行动推进的能力等等，都是战略型组织中最为重要的资源。甚至可以说，一个企业能否成为战略型企业，首要的是看企业的领导人是否愿意并有能力成为战略型领导人。在我鼓吹所谓的战略型企业的时候，一定会有不少企业家站起来，提出他们的反对意见：我们现在首要的问题是生存
8、下去，近期没有利润，我们就活不下去，何谈长远利益？！此话有理，但并不全面。显然，我的意思并不是让我们的企业在近期内不食人间烟火，而耐心等待价值创造的未来的利润。战略正是要寻求一个近期与远期利益的平衡。我们所想说的是这样一个事实：你现在获得的利益其实是你过去几年经营的结果。而你现在所正在做的功夫，奠定了今后两年或三年以后利润的基础。如果这个判断是正确的，那么，你就没有理由只考虑当前的利益。现在的行动决定了你的未来，这就是有必要进行战略思考和行动的理由。19 品牌策略与企业经营古代到近代的商业经营，主要靠的是好的产品和声誉。所谓“有口皆碑”，消费者口口相传，质量信誉高于一切。因此，大家看，药王“同
9、仁堂”靠的就是长期坚持用料（药材）精良，加工质量上乘，信誉第一，童叟无欺。还有著名的全聚德、瑞蚨祥、陆和升等，其特色的产品服务加上持之以恒的良好信誉，是过去企业做“品牌经营”成就百年老店的根本。现代一些企业也继承了这一思想。如方太的老总茅理翔先生针对品牌经营就曾提出：品牌是“产品、厂品和人品”的结合。仅有好的产品是不够的，还必须有优良的企业文化和优秀的企业家与员工品格。尽管关于品牌有许多不同的概念定义，但我认为，这是一个很好的关于品牌经营的现代诠释。但现在有不少企业所谓的做品牌或者停留在简单地做产品形象标识上、或者是通过媒体炒作以求得“一夜成名”、或者是追求短期销售业绩等等。我总认为，这有些类
10、似于国内人在信教上的态度：过于功利主义或临时抱佛脚。我们的“教徒”求菩萨保佑或是为了升官发财或为了健康生子、保佑平安，有着明显的短期功利目的。而西方人的宗教信仰则往往显得十分虔诚，似乎目标就是成为上帝的臣民，以净化灵魂，修德养性。这种信仰因此往往是长期的、执着的行为。西方发达经济的大企业做品牌的行为与此也十分相似。这不是说这些企业不是功利的，而是说，他们在品牌经营上有着执着的追求和深刻的内涵，广告和形象识别系统等只是其外表形式，创造价值才是其追求的核心。而我们一些企业则往往陷入一味追求形式之中，有着“舍本逐末”的倾向。这样的品牌经营可能获得一时的“名气”，但最终只能成为过眼烟云的“品牌泡沫”。
11、泡沫者，或表里不一，或锦表其外，败絮其中也。一旦人们识破真相，则弃之惟恐不及。许多人看到品牌的好处或做品牌经营可能产生的巨大经济价值，但却很少系统地考虑其中的复杂性和风险。复杂性是因为，做品牌显然是一个复杂的系统工程。企业可能有几千名员工，几十种产品，每天生产成千上万件产品，工序流程更是复杂多变。品牌则可能就是一个或几个。而每一个员工、每一个产品、工序流程等等都可能破坏品牌的价值或声誉，加上激烈的市场竞争，因此要建立并长期维护一个品牌的形象和价值就必须约束员工的行为、控制产品或服务的质量、持久地维护和创造品牌提供的价值承诺，这无疑是难上又难的事情。而要损害一个品牌的价值则是极容易的过程。这就相
12、当于在消费者无所不在的监督下实施长期的承诺。在这个意义上，品牌实在是企业背上的一个“金十字架”，其“金”光闪闪，但没有不断的努力，就迟早可能会被市场送下“地狱”而以失败告终。做品牌经营的系统工程在我看来可以用一个简单的等式来表达：“品牌 = 体力 + 脑力+ 制度 + 信誉”。“体力”是要求企业身体力行，做好企业流程的每一个基本功，这需要付诸于每时每刻的具体行动和努力。“脑力”就是靠智力或创新来创造品牌的价值，在产品技术、生产工艺流程、营销和战略等方面的创新，是创造和维系品牌竞争力的核心要素。同时，还因为品牌是对于消费者的长期价值承诺，因此，没有“制度”的保证，所谓的“品牌”就可能是流星飞逝。
13、制度之于品牌犹于高层建筑的基础，缺了它，品牌的大厦就好象建立在流沙之上，时刻有倾倒的危险。此外，尽管我们在以上的品牌等式中，将“信誉”放在最后，但它却可能是品牌经营中最为重要的部分。我们看到一些企业因为信誉缺乏而使得企业毁于一旦。信誉对于企业品牌经营的意义不言而喻！信誉之于品牌就如酒的醇香，窖藏的年代越久，其香味就愈发浓厚诱人。品牌因此是凝聚了企业的“产品、厂品和人品”的历史与辉煌，它是树立在消费者心中的一座丰碑。没有信誉的企业在这里找不到它的地位，因此也谈不上品牌经营。在国内令人眼花缭乱的品牌宣传背后，不难看出我们在相对短的经营历史下品牌的肤浅性和浮躁性。缺乏价值创造可能是其中最为关键的问题
14、。为了迷惑消费者，我们的品牌中不少采用的是“洋名”，让人难辩是“洋货”还是国货。而外资企业在中国市场上使用的却是地道的“本土化”品牌名。殊不知，中国人穿上西服让人看上去总觉得与我们的品性和气质有些“不对劲”，倒是唐装更适合于我们；为了迅速成名天下，我们不惜血本争夺中央电视台“标王”和进行铺天盖地的广告“轰炸”，而最后被炸晕炸死的往往不是消费者而是厂商自己；为了卖出产品，我们说自己无所不能，有病者治病，无病者防病。其实，它的价值何在，我们的厂商自己既不清楚也不相信。一个品牌缺乏真实的和消费者可以感知的价值，则这个品牌就只能是“花拳绣腿”，中看而不中用。价值是什么？价值是厂商为消费者创造的利益减去成本。消费者愿意为这一提供的利益支付一定的价格，由此构成厂商的收益。而成本则不仅仅包括厂商为原材料、零配件和人工等支付的费用，同时，还包括消费者获取这些产品或服务过程中的麻烦、问题等。价值创造显然不是一朝一夕就能实现的，而是一个长期的、需要付出艰苦的努力和智慧的过程。如果不能创造价值，则我们的品牌就只是一具空壳，广告推广造就的也就只能是“营销泡沫”。
