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1、目標管理MBO 主讲人 汤大明 小时候老师出的作文题目 我的志愿五年後的你在做什麽 Whatareyoudoingin5years 一 引言 企業管理流程 人力资源财务资源物资资源信息资源财务资源关系资源 计划 决策组织 沟通领导 指挥协调 控制生产 运营 产品或服务 企业目标 目标管理 MBO managementby objectives PeterF Drucker 是企业为了实现自身的任务与目的 根据企业所处的环境 从全局出发 在一定时期内 为企业组织各层面从上至下制定切实可行的目标 并且企业各层级人员必须在规定时间内完成的一种管理方法 方针管理 由下往上确定目标 一般属日式管理 二
2、目标管理的涵意 目标管理的概念 目标管理 是通过激励 将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合 让所有阶层的努力都集中在组织目标之上 目标管理强调自我设立重要工作目标 自我控制及自我评估目标进度 且鼓励部署设定具挑战性的目标 管理阶层的工作在于指导部署设定目标 使个别目标与部门目标相吻合 并协调各部门目标与公司总目标相统一 使组织上下相互合作 共为同一目标而努力 1 目标为组织成员确定了努力的方向 2 目标管理使未来变得可预期 可预见的 3 目标产生动力 4 目标催生方法 5 有了目标之后 才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序
3、6 目标管理使授权成为可能 从而解放管理者 目标管理的主要效益 三 目标管理的PDCA 组织最高管理者决定组织未来的发展方向及在特定期间内需要达成的长 中 短期总目标 由上而下 各级管理阶层分别参照企业总体目标提出本部门 岗位 的工作目标 上司和部属通过目标会谈等形式 讨论和修正各级管理人员提出的目标 并相互协调 以谋求整体的效果最大化 拟定计划和行动方案 P DC A 目标设定 执行 控制 绩效评估 期末共同评估绩效 实施 控制 定期或不定期检讨目标达成情况 被管理者 程序 管理者 承诺听取上级的要求 自己制定目标 与上级商讨 设定目标 迫切的愿望拿出部门的目标提案和下属的目标推荐方案 执行
4、 控制 绩效评估 自我控制管理努力工作 自己主动的向着目标完成的方向努力 工作委托授予资源 为其提供帮助和建议 自我评价先由自己评价成果 之后听取上级的评价 提出疑问 管理者评价审阅下属的自我评价并对部属进行评价 和下属沟通 激励因素 领导权 上级与属下在目标管理程序的关系 制定公司总体目标 各部门分解主要目标 各部门制定具体目标 个人制定具体目标 制定行动计划签定协议 实施行动计划 检查反馈执行情况 实施绩效考核 拟订奖惩方案 兑现奖惩 目标管理的流程 目标管理五要素 4W1H 绩效目标 用数字表示的经营成果 如 销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标 不易用数字衡量 只能用完成 未
5、完成来衡量 一般设定时间进度 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标 如 完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标 以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标 而主管不仅要有自己的能力开发目标 还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标 培养下属目标 目标种类 目标制定原则 参照总体目标 由上而下分别拟定部门和个人目标 各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报 与上司充分协商沟通后确定 各级工作目标都是整体目标的一部分 总体目标由数个部门目标支持 同样 部门目标又有数个小组目标或个人目标支持 目标与目标上下一贯 左右关联 彼此配合 形成企业目标体系 1
6、 目标自上而下层层分解 高层主管 中层主管 基层主管 希望建议 希望建议 目标承诺 目标承诺 是否清楚界定了目标 否 是 否 是 是否明确界定了方法 2 计划自下而上层层上报 实现目标的方法 计划原则上鼓励部属自主拟订 上报上级主管 上级主管担任部属的参谋和顾问 再没有充分理由证明部下的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下 应充分尊重部下的方案计划 尤其对一些脑力劳动型工作 计划中包含一个个更细微的目标 因此 这句话的含义也可理解为 重要的目标 大的目标由上而下层层分解 小的 具体的目标由下级提出并层层上报 3 SMART原则 S Specific 明确的 具体的 清晰的 把什么当作目标
7、 M Measurable 可评估的 可衡量的 一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成 实现 A Realistic 切实可行的 努力可实现 太高的目标 立即放弃 R Achievable 具挑战性 是指我们设计的目标 实现起来要有一定的困难 并不是轻而易举地达到的 然而也并非不能达到的 T TimeAndResourceConstrained 受时间和资源限制的完成的时间 允许使用的资源 目标制定的程序 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标 目标制定的程序 上级主管向部属说明公司的发展方向及经营策略要点明确企业总体目标 直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标
8、对目标实现的环境 条件向部属沟通 上级主管与部属探讨工作范围 确认每个人在实现公司和部门目标中所担当的角色 将部门目标与岗位职能发生关联 对下属目标提供推荐建议 员工参照企业总体目标 部门目标以及自己的岗位责任自行设定自己的业绩目标 项目目标和能开目标 上级主管听取下属的目标承诺 探讨下属的目标承诺是否是本部门目标实现的充分必要条件并指导部属修正目标 指导部属将承诺目标转换为较具体的工作项目 为工作项目设定完成时间及测定标准 目标发表并付诸执行 背景沟通 沟通上层目标 职责沟通 目标推荐希望和要求 目标承诺 目标商讨 行动计划 目标发布 目标沟通 员工目标制定过程 岗位分析 岗位职能表目标确定
9、 个人目标管理表格目标沟通 年度员工大会 工作标准确定 应由您的窗口确定您应该做到什么程度 客户 厨房清洁客房 财务管理 服务 人事管理 服务员 接待员 营销员 行政管理 营销人员 生产作业人员 管理人员 用四条连续的直线穿过九点 一笔划 用三条 用一条 许多事情之所以不行 是因为你先入为主的认为不行 如果你认为一件事做不到 你就不会去真正努力 不可能思维 严重影响我们的成就 在我们真正去努力做一件事清之前 一定不要先入为主的认为这件事不可能 目标管理的检查 报表控制 工作量表检讨内容发现问题 目标修改 外部环境变化较大时企业内部策略发生重大调整时突发事件 严重影响目标时虽经努力 目标仍达不到原定最低极限时 绩效考核是主管与员工的双向沟通过程 考核的目的并非仅仅为了考核或奖惩 更重要的是总结经验 吸取教训 寻求解决问题的方法 考核的内容是员工承诺并经主管认可的的目标 考核的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准 绩效考核 自我考核 主管考核 事实 完成 感到一种成就感 未完成 反省原因 测定 确认事实 评价 解释事实 完成 和部下一起庆祝 未完成 一起寻找原因 沟通 四 目标管理与绩效考核 目标管理 绩效考核 目标管理与绩效考核是联集关系 五 结论 目标管理的产生 绩效考核随之产生有目标才有工作 有工作才有绩效实施绩效考核千万不要忘了目标
