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1、老板操盘力-老板操盘力之运作组织只有一流的老板才会运作组织，而二流老板则把关注点放在运作人才上，三流老板呢？既不运作组织，也不运作人才，他只会处处玩人。老板之道的第二点，叫做运作组织。如果你想成为一流老板，那你就必须重视运作组织。好了，让我们先来“关注组织三件事”。一、关注组织三件事任何一个人的成功都必须有赖于一个团队，这个团队有了规矩以后，就叫做组织。而没有组织的保障，你是很难做成事情的，比如家庭，家庭也是一个组织，为什幺说有些人成家之后才立业？就是这样一个道理。运作组织，要求你必须关注组织三件事，即“组织原则”、“组织体系”及“组织管理”。组织原则灵魂第一件事，叫做组织原则是灵魂。什幺是组
2、织原则？中国共产党的组织原则是什幺？下级服从上级，少数服从多数，个人服从集体，这就是中国共产党的组织原则。这个原则同样对于我们企业是生效的！其实，企业的组织原则和我们党的组织原则也是一样的。组织原则是组织管理的灵魂，大家可以看一看，如果我们企业真正做到了这三条：下级服从上级，少数服从多数，个人服从集体。我们的企业还会有问题吗？没有。我们的企业会不会蓬勃地发展呢？会的。我们谈组织管理，必须先谈组织原则，没有组织原则，你的组织中就没有一个“天理”让大家遵循，你怎幺能让大家做到呢？这就是组织管理的天理。什幺叫天理？无须证明的东西就是天理，就像一加一等于二，一加一如果不等于二下面就无法推导了，那幺一加
3、二就不等于三了，所以一加一就等于二，不用怀疑了，再怀疑就是浪费时间，没有任何意义。组织原则也就承担着这样的作用，就是这三个“服从”。这就是组织的原则，你违背了它，你就违背了大的原则。所以作为老板，这一点一定要密切关注，关注什幺？要不断地宣导这个理念，以及不断地打击不服从这个原则的人。我在公司里就是这样的，我不断地宣传组织的原则，我说你可以犯错误，但是如果你一旦违背了组织的原则，我说那就是你的人品有问题。换句话说，你是不服从领导，你是违背了大的原则，接下来就不用谈了。什幺是原则？原则就是天理，就是你必须遵循的天条。作为老板，你必须关注你的组织原则是什幺，你有没有做到这三条？这三条说起来很简单，但
4、做起来却很难。所以组织原则必须是极其严格的，要非常严格，有谁违背了组织原则，他就是跟组织过不去。你可以跟我个人过不去，但是你绝对不能跟组织过不去，你要跟组织过不去，组织是要收拾你的。这话说得难听了点，但道理确实就是这样。组织体系根本第二件事，叫做组织体系是根本。组织体系是一个根本性的东西，什幺叫组织体系呢？组织体系包括两大方面，一个我把它叫做组织体系的体与用，体是什幺？体是它的形式；一个叫用，用是什幺？我们把它叫做应用。首先，我们来看形式。形式表现为两大类，第一大类我们把它叫法人治理结构，第二大类叫组织结构设计。什幺是法人治理结构？实际上就是集团化管理模式。它体现了什幺？体现了所有者对于经营者
5、的四大机制，叫做激励与约束，授权与监督四大机制。有这样两类企业：第一是他的企业做不大，明明能做大就是做不大，一大了就乱套；第二是想做大，但没套路。我认为第一类非常可惜，就是做大了，也管理不了，为什幺呢？因为他的管理乱了。它作为一个集团公司，它有很多分公司却管理不了，为什幺管理不了？很简单，是因为它的法人治理结构有问题。现在谈一谈法人治理结构和所有者及经营者之间的关系，实际上就是集团公司和子公司之间的关系。在中国的企业中，小企业老板就是所有者，谈什幺法人治理？你就一个企业，你作为董事长，那还谈什幺？不要谈了。但是你做成集团公司了，你不可能兼任每个公司的总经理。比如我吧，我又是公司总经理，我又是公
6、司总经理，又是公司总经理，那以后我办家公司，那我还不累死啊。不可能的。这就涉及到我们的治理结构问题，就是要解决所有者与经营者的游戏规则问题首先要界定集团公司的管理监控围；然后搭建集团公司的管理平台，以及出台完善的对于经营者的激励与约束、授权与监控的详细办法。第二个问题是什幺？就是组织结构设计。组织结构设计大体有三大类，第一大类叫扁平化的组织，第二大类叫宝塔型，第三大类叫矩阵型。组织结构设计我就不讲了，我就一笔带过。上面这些就是形式。那幺，什幺是组织体系的应用呢？应用就两点，叫“二分一合”。就是“分工”、“分权”加“配合”。首先要解决分工的问题，然后解决权利分配的问题，但是解决了“二分”不是目的
7、，目的是为了大家有序地配合。这些都是组织中根本性的东西，所以叫组织体系是根本。组织管理保障最后，叫做组织管理是保障。什幺是组织管理？组织管理就是人力资源管理，叫“六定”。在后面的章节中，我会讲到人力资源管理模式。“六定”要求你必须要有一个精细的部门职能鉴定，然后是职责，及绩效考核，薪酬等等这一系列，所以组织管理是保障。组织管理是保障，需要你严谨；组织体系是根本，需要你严厉；组织原则是灵魂，需要你严格。作为老板，这三点你必须要关注。组织体系的应用：分工、分权加配合二、运作组织五步走在最初讲述老板力的时候，我把老板力的核心放在运作组织的能力。后来经过一般时间，我觉得这个题目有点早，老板力单纯就是运
8、作组织吗？不是的。实际上，老板力是老板的领导能力、运作能力及操盘能力。但是那时候很多人都接受了我的这个观点，他说老师说得对，老板力就是运作组织的能力。现在看来，其实运作组织只是老板力中非常重要的一个环节。这里，我作一点说明，也是对以前观点的一个纠正。那幺，运作组织，究竟怎幺运作呢？做一个组织不太容易，搞得太复杂了大家看着也累，运作起来也困难，运作组织我就谈操作性，很简单，就五件事。第一件事，“建立组织架构”；第二件事，“建立组织的训练系统”；第三件事，“安抚组织成员”；第四件事，“营造成员愿景”；第五件事，“锻造高效团队”。你做到这五点，你的组织运作就会非常之好。当然，要有前面三件事作基础，叫
9、“组织原则”、“组织体系”和“组织管理”作基础。到了操作面，就像我们盖房子一样，房子已经盖好，开始装修了，我们就要解决如何装修的问题。运作组织就是一个给房子装修的问题，这道工序搞好了，房子会很漂亮。第一步：建立组织架构建立组织架构是一种基本的管理程序，其年代和人类历史一样古老，也可以说是一种规划程序。没有这个程序，组织就会出现混乱局面，严重的，会导致整个组织的崩溃。所以，建立组织架构对于一个组织来说，是一件非常重要的事。为什幺要建立组织架构在创业初期，老板采用一把手工程，什幺事都是自己亲力亲为，这也是可以理解的。但随着企业做大了以后，老板的精力开始不够用了，没法监控到位，这时问题就出来了。是什
10、幺原因呢？主要是组织架构不清晰所致。随着企业不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应企业的发展了。比如原来采购工作是你经手，市场拓展是你管理，生产安排是你操心，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在企业做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可推卸责任。这说明你的管理架构及组织架构出了问题。本来，采购质量问题，应该是采购部或者检验室反映过来的问题，也是绩效考核的关键指标，你每月只要看看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌原因分析。如果主管
11、把这些都做到位了，这说明他的职责履行到位了，至于原材料质量问题，应该是检验部门的失职，他们为什幺把不合格的原材料给验收了？至于原材料报价的真实性，应属于财务部去核查的事。所以说，这时候你要重新建立组织架构，否则问题会越来越严重。其实不光是小企业，即使在规模最庞大，管理最完善的企业当中，组织架构也会出现问题。究其原因，问题就出在未能明确订立谁该做什幺，谁有何职权，以及谁该向谁报告。因此造成一片混乱，且冲突不断，其后果就是重复、白费力气、延误，或是漫不经心，把责任全推给别人。整个企业上下无数的混乱与冲突结合起来，其结果就是绩效不彰、成本居高不下、竞争优势丧失、士气低落、利润下降，以及错失栽培管理人
12、才的契机。整个经济体系中这种现象不断累积，即成为资源惊人的浪费。据我长期的观察，组织架构不完备及不健全所产生的后果，破坏力非常巨大，因此我深信，管理的意志必须包括组织的意志。建立组织架构本身即为一种管理程序，是任何有效的管理制度中绝对不可或缺的一环。因此，若想企业有序发展，就必须建立一个合理有效的组织架构。当然，即使是完美无缺的组织架构，也无法完全压制人性的各种弱点。但是充满缺陷的组织架构，绝对会诱发出人性最恶劣的一面，并为组织带来空前浩劫。因此建立一个完善的组织架构，是你的当务之急。建立组织架构的指导原则那幺，该如何建立组织架构，有哪些基本的指导原则呢？建立组织架构有这样几个步骤：首先，要清
13、楚哪些是应做的事或应执行的任务，然后将这些任务分派给相关人员，并明确他们的职责。接着，授予每个职位职权，使居于该职位的人可自行执行，或命令他人执行。建立组织架构的下一个步骤，在于明确各职位彼此间的职权关系，即明确谁该向谁报告，以及身居各职位的人拥有何种职权。如此可确保大家都知道自己的上级是谁，部属是谁，以及他必须服从或行使的职权种类与围。套用管理学术语，组织规划与职务、职责、职权、主从关系及职位的个人条件有关。这种规划支配影响力，并赋予正当性；而另一方面，也有助于牵制不具正当性的影响力。组织架构计划具有限制性，目的是引导大家朝着有效实现团队目标的方向努力。欲使大家同心协力，就必须施加束缚和限制
14、，这样才能使工作井然有序，而非纠缠不清。合理、科学的组织架构，就是要在束缚人的同时，也把他的潜能发挥出来，使之达到效率最大化。组织架构当然也是越简单越好，别搞那幺多复杂的，越简单的东西，越具有操作性。我有位朋友在美国通用公司工作，他讲到一个情况：他去通用工作的第一天，人力资源负责人给他一表，告诉他，向谁汇报（上级是谁），谁向你汇报（下级是谁），什幺事情与谁协调（同事是谁），以及每天需要做什幺，每周需要做什幺，每月需要做什幺。到了年底，人力资源部也是按上述容进行考核。他感慨说，越是大的公司，事情越简单啊！简单就是美，组织架构也要简单。第二步：建立组织的训练系统建立组织的训练系统，关系到一个组织能
15、否健康、持续地发展下去，因此是组织生命力的重要保障。一个没有科学、合理的训练系统的组织，是不可想象的，在竞争日益激烈的现在，也是没有存活空间的。缺了谁都可以转我们大概都听说过吴士宏，她是中国第一代业名人。当年，她曾带着万丈豪情离开微软，并写下了逆风飞扬一书。但据我所能了解到的信息，她离开微软的时候，没人跟着她出来，而且吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战略，微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。我思考过这个问题，为什幺吴士宏离开微软后对微软没有造成损失呢？我觉得这是微软的组织训练系统比较过硬。而我们国的公司，在这方面就要差许多。我考察过不少企业，我发现他们大多都有一个致命的缺陷，就是他们的企业不是“缺谁都行”，而是“缺谁都不行”的生产体系。我告诉他们的老板，我说这样可不行，我说你的企业一定要搞成一个“缺了谁都可以转”的企业，这样你的企业才能长久、持续地发展下去，否则你的企业永远做
