《精编》如何推动业务转型

《《精编》如何推动业务转型》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》如何推动业务转型（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绝密 定义核心业务系统改造的转型规划 今日目标 讨论利用核心业务系统改造推动业务转型的必要性寻求对业务变革的认可和承诺获得对如何驱动将要进行的结构性变革的指导意见收集实施方案相关的意见 总结 讨论需要沟通的主要信息 核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面收回分行经理的权力使分行和业务部门侧重于前台 销售和客户服务 而不是后台的运营加强全行范围的治理和控制推动以客户为中心的业务模式为进行业务转型 某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革建立集中的运营处理功能产品工厂概念试点设立商业信息与数据管理组织将客户管理原则制度化为成功的推动结构性变革 强大的项

2、目管理办公室是关键包括业务和信息技术方面的领导者 以获得高层管理支持和承诺侧重于所有项目管理办公室的功能 推动结构性变革过程 核心业务改造是某某银行推动业务转型的一次机遇 核心业务改造是业务项目 而不是IT项目 对业务的重要影响未来10年中解决方案需要支持未来的业务发展方向和运营模式 并与其保持一致体现在解决方案中的运营流程将会改变未来的业务事件业务价值应该从1 5亿人民币的技术投资中实现最大化不太重要的不利风险某某银行的积极的企业文化将会使得验收变得容易业务正在员工期望变革的转型阶段某某银行应该从合适的问题开始 某某银行应该利用它推动业务转型 明确的信息升级全行范围内的运营能力 以提高稳定性

3、 可扩展性和灵活性通过构建可靠单一的客户和数据源 实现真正的以客户为中心的业务系统暗含的计划推动间接的变革 以加强全行范围的治理和控制通过系统定义的流程确保一致性和标准化 推动员工思维与行为方式的转变采用渐进方式 避免内部抵制 为向事业部结构的转型打下坚实的基础 这是某某银行转型真正的机遇 而不仅仅是规划 系统会将期望变成现实 某某银行的业务转型将会侧重于四个主要方面 转型主题与建议的行动 转型主题 建议进行的结构性变革 收回分行经理的权力 使分行和业务部门侧重于销售和客户服务 加强全行范围的治理和控制 推动以客户为中心的业务模式 内容 通过系统定义的流程推动员工思维与行为方式的转变 Chan

4、gethewayhowbranchmanagersoperatebranchestotransitionbranchestochannel 将前台与后台相分离 为为向事业部结构的转型打下坚实的基础 将数据与客户管理的原则和实践制度化 建立集中的运营处理功能产品工厂概念试点设立商业信息与数据管理组织将客户管理原则制度化 为进行业务转型 某某银行应该首先进行四项主要的结构性变革 结构性变革的初始侧重点 以下将讨论分别详细讨论各个结构性变革 3 设立商业信息与数据管理组织 2 产品工厂概念试点 1 建立集中的运营处理功能 4 将客户管理原则制度化 建立总行级别的运营部门开始集中和整合对公业务流程成立

5、零售事业部 成立总行级别的零售业务产品部试点推行总行级别的对公业务全行范围通用产品的开发部门 以寻求各分行的协调与支持 形成事业部级别的数据管理能力各事业部和IT数据管理功能间保持联系负责识别数据需要和进行业务数据分析 形成事业部级别的客户管理功能在各分行建立支持团队 以协调客户获取和服务活动 建议的初始结构性变革 内容 必须建立集中的运营功能 侧重于整合机会的识别 检查流程整合的机会建立区域 全国的处理中心将运营功能从会计中分离出来 建立总行级别的运营功能将运营从前台分离出来运营部门作为成本中心 成本削减和效率改进等关键绩效指标都将得到应用 利益解放前台和分行的员工 集中到销售和客户服务通过

6、自动化 标准化和规模经济 改进运营效率 降低处理成本通过减少人工界面 降低运营风险通过将运营和销售相分离 为建立事业部结构提供基础 主要注意事项如何满足分行级别监管报告的要求 如何管理分行经理觉得权力将被收回时产生的风险 如何使集中化和核心业务系统实施保持一致 推荐进行的变革 结构性变革1 建立集中的运营处理功能 流程将得到整合 从前台转移到后台 运营 销售 服务 营销 信贷 运营 服务 营销 信贷 整合和转移前 未来整合后状态 分行侧重点 主要的后台活动 对外清算行间支票结算柜面交易常规管理和归档贷款管理电话通知大额支票存款托收审批不活跃帐户追踪审计确认内部返回支票处理贸易处理汇款操作信贷审

7、批前活动 对外清算行间支票结算柜面交易常规管理和归档 需要转移到总行的角色和职责 事业部将从运营活动中解放出来 以侧重于业务活动 贷款产品 储蓄 存款与投资 支付 银行卡与汇款服务 电子银行 业务部门现在的范围 建议转向运营部门 未来事业部的侧重 业务规划与开发销售与营销产品管理客户分析与服务绩效管理 总行或分行级别的集中的运营部门和处理中心 运营活动 交易及产生托收Processloandisbursements 制定产品规范设计产品战略与规划分析产品和客户盈利能力 交易及产生系统实施标准化的客户查询与服务 客户细分与产品设计盈利能力分析与业务案例制定 处理ATM机选址与第三方的连接 市场趋

8、势分析与产品开发盈利能力分析绩效分析 在线交易处理系统维护 产品开发客户行为分析业务案例 作为第一步 可以利用后台整合项目识别出来的机会作为对公业务流程整合的试点 流程 对公业务 清算处理财务顾问处理客户数据库管理支出处理贷款处理保管 信托流程呼叫中心操作贸易融资流程汇款 TT支票结算 前台 中台 后台 分散分散分散分行分散分行分行 分散分行 分散分散分散 分行分行总行分行 总行分行分行分行 总行分行 总行分行分行 分行 总行总行总行分行 总行分行 总行分行 总行总行总行分行 总行分行 总行 流程所在位置 整合的候选流程 对公业务 通过集中协调产品管理 某某银行可以引入产品工厂的概念 推动结构

9、性变革 建立事业部级别的集中产品开发团队使产品开发的侧重点与事业部战略保持一致集中开发全行范围的产品 包括为交易处理进行的系统调整与分行团队协调 开发定制的本地化产品鼓励本地分行的团队产生想法 并提交简明的新产品建议对公业务 提供适合本地市场和客户需要的新想法零售业务 提供如何满足本地客户需求和更好的包装产品的信息 利益改进产品开发的侧重点和业务战略优先度的一致性加强产品的标准化程度 零售产品 减少交易处理成本改进产品上市的速度 在不同区域之间更好的共享新想法在可比较的基础上 改进产品绩效追踪减少由于单一接触点的改变而造成的系统调整的错误 主要考虑事项如何确保定制的本地化产品上市的速度 如何在

10、产品的本地化和标准化之间达到平衡 推荐进行的变革 结构性变革2 产品工厂概念试点 绩效追踪与改进 集中的产品管理功能将指导产品管理活动 并向分行提供足够的灵活性 以进行本地的调整 本地组合与调整 构建 文档制作与产品启动 产品规范 定价与审批 想法产生与建议提出 确保产品开发符合本地客户的需求 由分行主导利用其他地区成功的产品 由总行主导 集中维护产品知识 确保可以得到跨地区的利用产品标准化 只针对零售业务满足监管需求Satisfy 确保与核心业务系统的单一接触点确保详尽的文档 以进行跨地区的产品管理和员工培训 提供灵活性 以适应本地的需求Managedinconjunctionwithwel

11、l defineddelegationofauthority DOA 追踪产品绩效 包括盈利能力 业务量等 以进行进一步的改进发现成功的可以进行跨地区或全行崔晓活动的产品 内容 产品管理周期 某某银行应该设立商业信息与数据管理的相关组织 以充分利用全行数据仓库支持决策 结构性变革3 设立商业信息与数据管理组织 建立事业部级别的中央商业信息和数据管理团队负责进行数据需求和商业数据分析的识别沟通在数据收集和管理过程中遇到的问题在事业部和IT数据管理功能之间保持关联构建本地分行的数据管理功能 支持中央团队识别集中定义的需求之外的本地数据需求识别数据收集和管理过车功能中遇到的问题 并和集中的团队进行沟

12、通 利益通过专用的数据管理功能 改进商业智能 以进行数据分析改进数据管理实践从业务角度识别数据需求或质量差距识别数据收集和管理功能中遇到的问题专用的功能 以承担责任通过保持与IT数据管理功能的单一接触点 改进沟通的有效性和效率 主要考虑事项如何将商业智能和业务战略规划和客户管理相结合 推荐进行的变革 数据更新 设立商业信息与数据管理组织需要收集高质量的数据 以支持商业决策 分析与传播 维护与备份 数据收集与输入 数据需求识别 识别业务分析所需要的数据 从事业部和本地角度 分行团队确保所需要的数据按照特定的格式和质量收集中央团队监测整个过程和数据质量 中央团队监测和改进数据收集和管理过程检查IT

13、部门设计的备份过程的绩效 进行数据分析 以支持业务规划和决策 分行团队储持续更新数据中央团队监测更新过程和有效性 确保数据的质量 Comments 数据管理周期 某某银行应该将客户管理原则制度化 确保实现以客户为中心的业务 结构性变革4 将客户管理原则制度化 建立事业部级别的集中的客户管理团队负责数据分析 以进行业务规划和产品 服务开发定义客户服务质量标杆基准 并监测绩效进行相关的培训构建本地分行的客户管理功能 以支持中央团队识别集中定义的需求之外的本地客户需求作为区域性团队监测支行的客户管理绩效 利益改进客户细分和分析的有效性改进产品开发和促销活动管理的目标定位的有效性提高客户体验和客户服务

14、质量的一致性 主要考虑事项如何在客户管理和分行的业务规划以及数据管理功能相结合 推荐进行的变革 为成功的推动结构性变革 关键是建立一个强大的全行范围内的项目管理办公室 管理核心业务改造和八大系统 全行范围内转型的项目管理办公室结构 转型项目管理办公室 PMO 核心业务改造项目 八大系统项目 转型指导委员会 某某银行管理高层 项目经理 领导 洪副行长 紧密交互与协调 支持办公室 支持 成功的项目管理办公室必须以协调的透明的方式管理所有的职能 成功的项目管理办公室必须以协调的方式管理所有的职能 特别是项目的法国内向设定 问题解决和变革管理 项目管理办公室的主要职能 D 里程碑与效益追踪 B 问题追踪和解决 E 沟通规划 C 指导委员会管理 F 全行范围的变革管理 某某银行转型项目管理办公室 A 进度更新与报告 经常性和及时的收集行动和项目级别的进度更新信息 以进行管理报告 I基于里程碑的行动与项目进度追踪 监测进度是否正确 有形的效益是否是期望的 支持定期的指导委员会会议 并为其做准备 以促进有效的管理参与 复杂的内外部的 由行动引起的业务变革和改进的沟通 某某银行组织一致的协调和管理作为转型的推动力正在见效 集中追踪x initiative 行动和项目的问题 以决定适合的解决方法 确保项目的进度