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1、品牌战略管理实施手记之一专业，还得懂行业 培训课是在XX集团大厦15楼会议室进行的，由乔老师主讲，题目是“扩张型地产企业的品牌规划与构造”，内容包括三个部分：一是品牌与地产品牌；二是XX集团品牌分析；三是XX集团品牌规划建议。 这是一堂专门为XX集团量身定制的培训课，来听课的都是XX集团中层以上的管理人员。 对于品牌，可能我们每一个人都不会太陌生，无论是生活、或是学习、工作，以至娱乐都离不开品牌。你看，早上从床上爬起来，把电视打开看看当天的新闻或者天气预报，家里的电视机可能就是一个有品牌的，你选择凤凰卫视或者是CCTV1，是“时事直通车”还是“第1时间”其实都是对品牌的选择。 再接下来，你刷牙
2、用的牙刷和牙膏，洗头用的洗发水，以及化妆品，细想想哪一个不是和品牌有关呢。 洗漱完之后该吃早餐了，牛奶、麦片、面包是不是也有品牌？ 接着你套上西服，系上领带，穿上皮鞋，又都涉及到品牌。 你开着有品牌的汽车，到了一座有品牌的写字楼，进入一家品牌的地产公司开始了一天新的工作。 但是，你所了解的品牌和房地产品牌是一样的吗？ “品牌认同是产品识别的识别要素。” “一个品牌的产品属性可以激发消费者的购买和使用欲望，并对产品产生情感和联想。” “品牌可以很好地表现产品的品质、价值感和象征意义。” “品牌将不同的使用者区别开来，品牌给产品创造了无形的附加值。” 上述这些都是企业建立品牌的理由，但是，房地产行
3、业应当还有它自身的特殊性。 和其他商品相比，房地产的特点是产品现场制造，客户可以目睹和体验产品制造全过程；再一个特点是制造周期长，短则半年，长则数年；第三个特点是预期性，客户是预先看着模型和样板房签合同的，制造出来的房子是不是对板，只能是一种预期；第四是XX不对称，开发商有没有能力将房子制造完成，并且保质保量，后期服务如何，客户难以了解。房地产企业建立品牌的话，只有和自身行业的特点结合起来才有可能会成功。 “看过乔老师的新书顶级品牌的视觉谎言，我知道你们很专业，但是我们更看中的是你懂不懂房地产这个行业，你在这个行业有没有成功的案例。”吴先生强调说，“一般的理论你都不要讲了，我看过很多关于品牌的
4、书，你主要是讲房地产的成功企业是怎么做的，再就是你认为我们XX应该怎么做。” 吴先生是XX集团品牌发展部部长，一见面他就提出来自己的要求。 过往的经验告诉我，能提出这种要求的人是有过这方面体验的，一问，果然没错。我们提供了两个亲自操过盘的成功案例：一个是上海复地，复地采取多种经营战略，在房地产各个经营环节上实施垂直突破，逐步形成地产开发、营销策划、物业管理、工程监理和房屋置换五大核心业务。但是，复地作为公司品牌在品牌资产积累上没有引起企业足够的重视，更名为“复地”后，其公众品牌识别率也非常低。并且，多种经营战略导致复地公司整体品牌结构关系不清，发展方向不明确、品牌定位不清晰、品牌传播不一致，“
5、复地”作为房地产开发商的强势品牌形象远远没有在客户心目中形成。 最终的结果是：理清了公司品牌与项目公司、开发公司和产品品牌之间的层级关系，“复地”内部对品牌有了重新认识，实现了系统化、规范化管理；外部传播上统一以“复地”公司品牌形象进行传播，在客户中的知名度大大提高，客户对“复地”公司的信赖感明显增强，跻身上海房地产企业前列。2004年2月6日，复地公司在香港成功上市，融资17亿港币，标志着复地品牌已经被国际投资者所认可。 另外一个案例是上海农工商地产，它的前身为上海农口房地产，是由农口系统的多家组建而成，整合之后各个企业仍以原有品牌形象、品牌价值与品牌传播进行低水平运作，没有能够实现有效整合
6、。“品牌资源分散、品牌形象杂乱、品牌管理混乱”就是当时状况的真实写照。经过品牌规划和整合，农工商房地产在2004年5月出炉的上海房地产企业50强中占据第6的位置。 无疑，同行们成功的案例增强了吴先生对于我们讲好这一课的信心。 为了使我们尽快地了解XX的具体情况，吴先生带着我们参观了XX在福州市内正在开发和已经交付的楼盘，还看了福州其他开发商的项目，使我们从平面广告、售楼书、售楼处、户外广告、工地围板等客户接触点上感知了XX品牌，同时也对福州开发商对于品牌的认知有一个宏观上的把握。 想往常一样，两个小时既专业又懂行业的培训课就如同是一块大石头丢到水塘里，激起了阵阵涟漪，专家提出的重新梳理XX集团
7、品牌愿景和核心价值，明确集团和下属公司的品牌关系，建立XX集团品牌架构及相应的策略，延展和完善XX地产品牌识别体系等建议引起XX集团高管们的思考。 拒绝实习大夫 在新收到的第四期XXXX上看到了XX集团副总裁许先生的文章：“企业是船，品牌是帆 谈公司房地产品牌建设”。 许先生认为：中国的房地产业经过20多年的风风雨雨，市场竞争已经逐步从价格竞争、质量竞争提升到品牌竞争，而品牌竞争往往是淘汰性的竞争，竞争到最后的时候市场占有率会向几个品牌集中。所以，XX集团在要将品牌建设当作一项重要工作来抓，并将它视为全面实施公司发展战略的重要步骤，视为房地产市场发展的客观要求。 他还要求XX集团的企业文化建设
8、部把工作重点转移品牌建设上来，充分依靠内部员工的积极性、能动性，同时也要善于借用外脑的推动力，在充分调查、研究的基础上，完成以下工作：一是制定XX集团房地产品牌战略规划，确定XX集团房地产品牌愿景目标、核心价值、品牌定位、推广目标，理清XX集团品牌与XX房地产品牌、房地产项目品牌之间的关系及相应的策略；二是要制定XX集团房地产品牌管理规范实施方案和XX集团房地产品牌统一识别手册，以创立一个适合于品牌维护和管理的体系，保证规划后的品牌在企业组织的各个层面有效地运转和实施；三是与人力资源部配合做好房地产品牌规划后的培训、考核工作。 从中可以看出，长于思考的许先生，已经采纳了我们提出的相关建议。 时
9、隔三个月之后，我们再次来到福州XX集团，开始进入品牌咨询项目的第一期工作：调研诊断。 品牌战略规划的管理咨询是什么？是“买药”还是“看病”？我认为它是“看病”，而不是“买药”。 从买药来看，其适应的疾病类型基本上都是小伤小病或解除症状；患者自己可以认识和辨别疾病的类型，例如感冒发烧等等，由于有以往得病的经验，患者也能够自我选择什么药适合自己；药的剂量也较小、有限定；服药的天数也短、有限定。 而看病就完全不同了，患者的疾病类型都是病情较重或者需要是某种专业技能才能够确诊，患者个人的过往经验已经远远够了；药的剂量也大，并且可能是多种药复合使用，服用天数也长，有的时候还可能需要开刀动手术。 判断一个
10、医生的医术是不是高明，首先要看他的诊断是不是准确，其次是看他用药是不是用得对，第三则是指手术是不是做得好。它是一个综合性的判断，而不是单一指标的判断。同一种病，病人的体质不同，用的药就要有所不同。如果是“看病”的话，哪个医生来看病，哪个医生来操刀动手术就显得十分重要。 既然医生这么重要，那么，我们就会由资深品牌专家乔老师来担纲XX品牌咨询项目的负责人，从一而终，决不会中途变化，更加不会派一些“实习大夫”到XX集团临床，让XX集团变成为实习医生练刀的“小白鼠”。 历时7天的诊断非常成功，发放问卷500份，先后访谈了高层管理人员和一线员工33人，各项目负责人、销售客服、物业人员14人，合作伙伴10
11、人，客户（包括XX都市田园、XX家园、庭芳苑和家天下的潜在客户）共28人。最后形成了XX集团品牌战略规划诊断报告。 8月1日，品牌咨询诊断报告的陈述安排在龙泉山庄举行，地产、外贸、物业管理各个公司中层以上的领导都来参加，XX集团的高管们也都出席了。上午是报告陈述，下午是对报告中提出的问题进行分组讨论。 在调研中，我们发现了一些有趣的反差现象，这里的人才素质和办公条件是一流的，但是产品的研发和创新是滞后的，企业文化和融资手段是现代的，但是经营和销售却是很保守的。品牌实施是一个长期而细致的工程，每一个部门都有职责，从细节着手，以执行为重，辅之监管体系，以确保其实施可行而有效性。 方法论至上 品牌是
12、个老话题，房地产品牌也不是什么新话题。因为作为领跑者的万科在2001年就已经开始进行品牌整合了。我们知道，不同的问题会有着不同的解，就是同一个问题也会有着不同的解，品牌的战略规划也好，品牌的营销整合也好，其实都不能够例外。 两年之前我曾经看过关于爱因斯坦的一个故事，感到很有趣，故事中说： 有一次研究生考试是由爱因斯坦出题，很快他就把考题交给秘书了。 秘书接过来一看感到问题来了，咦，怎么这些考题和去年考过一模一样呢，是不是大师弄错了。 她赶忙去问爱因斯坦：“教授，考题是不是拿错了，你给我的这份和去年出的题是一样的。考生们早就有标准答案了，这还怎么考他们呢” 爱因斯坦听了之后哈哈一笑说：“考题没有
13、拿错，完全和去年的考题一摸一样。但是，遇到的问题一样，并不意味着它的答案就只有一种，对不对。” 对于中国房地产企业来说，管理问题的存在是永恒的，品牌管理并不是企业管理的全部，它也只是管理问题中的一个子系统。问题是永恒的，但是解决问题的方案却不是永恒的，咨询顾问必须根据企业的实际情况提出自己的解题思路和解决方法。 这些解题思路和解决方法的高度概括就是“方法论”。我们的方法论来自多年来的实施经验总结。 21世纪已经成为一个“以客户为中心”的世纪，从客户关系的角度看待品牌管理问题不是一种时尚，而是一种必然。乔老师早在2001年7月27日关键客户在品牌扩张中的作用一问中就指出：“客户关系就是品牌，有一
14、个良好和持久的客户关系就意味着你有一群忠诚于品牌的客户群体，他们不仅在心理上认可和喜欢你的品牌，而且在实际购买行为中表现的不折不扣，始终如一。” 我于2002年10月9日发表过“房地产品牌的背后是客户关系”的一篇文章，我认为：“品牌和客户关系是同一张纸牌的正反面，正面写着品牌，而背面写着客户关系。”一个好的房地产企业品牌，其后面一定是有庞大的满意和忠诚的客户关系在支撑着，离开了客户关系的支撑的，房地产企业品牌就是建立在沙滩上的大厦，倒掉是必然的。管理大师格鲁厄姆也曾经说过：“客户关系管理是企业处理其经营业务的一个态度、倾向、价值观”。 所以我们方法论的核心思想就是客户关系管理，将客户关系管理作
15、为我们审视房地产企业品牌的一种态度、倾向、价值观。正是基于这种思想的引导，我们还将审视的焦点凝聚在产品价值链上的客户接触点。房地产的现场制造和预期销售的特点，使得其客户接触点更加重要。房地产的客户是通过施工现场、工地围板、客户参观通道、出入口、售楼处、样板房等等的识别上来体验房地产企业品牌的，这些客户接触点既是客户视觉能够达到的地方，同时也是和客户产生互动的场所。谁在直接和客户打交道，谁在接待客户，谁在和客户互动等，这些点都是我们客户关系管理成功的关键环节，这些客户接触点分布在哪里？主要分布价值链的各个过程之中，例如：项目策划、设计规划、施工建造、交房招商、入住经营等。 房地产企业的品牌面对的并不只是单一的购房者客户市场，总体而言，它要面对的是五大市场：人力资源市场、资本市场、合作伙伴市场、购房者客户市场和外部社会市场。 概括而言，房地产企业的战略包含有企业战略、经营战略和职能战略。企业战略：是企业内部最高层面的战略，它为企业提供了统一感、方向感和目的感；经营战略：确定了企业的独特竞争力；职能战略：是发展独特竞争力所需根本能力的载体。品牌战略只是房地产企业的一项职能战略，它是为企业战略和经营战略服务的，同时也是受企业战略和经营战略约束的。只有确立了企业战略和经营战略之后，品牌战略的规划管理才有章可循。所
