《精编》业务流程重组的概念、过程与体会

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1、内部材料 注意保密 业务流程重组的概念 过程及体会 中国电信集团黄页信息公司 2003年6月16日 培训资料 内容 流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果结语 本地网流程重组 扩大试点 的进程 及实施初步成功的几点体会 业务流程重组的概念 定义 什么是业务流程重组方法 业务流程重组的一般过程关键 如何获得流程重组项目的成功结果 开展业务流程重组后将有哪些改善 国际电信案例 什么是业务流程重组 BPR 对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计 从而获得在成本 质量 服务和速度等方面业绩的戏剧性改善 使得企业能最大限度地适应以 顾客 竞争和变化 为特征的现代企业

2、经营环境 业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程 其核心是建立面向顾客的业务流程 Hammer Champy 业务流程重组的辨析 BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计 BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换 这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划 BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品 怎么开展业务流程重组 BPR的一般过程 计划和启动 调研与诊断 重新设计 方案实施 后期工作 概念准备组织准备 标杆研究内外部调研专家会诊 设计备选方案方案评估方案审批 试点调整推

3、广 配套改革周期性评估持续改进 综合多种信息并对流程再造形成共识 在战略的基础上 对组织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息系统的充分配合与支持 战略 信息系统 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 如何获得流程重组项目的成功 BPR实施成功的关键因素 因地制宜 量体裁衣 循序渐进 逐步实施 以客户和业务需求为导向 BPR实施成功 改革与发展紧密结合 领导亲自抓 抓住重点 解决关键问题而不是面面俱到 明确目标及投入 保证生产与经营人员的参与 要点1 4 缜密的实施策略 要点5 10 有效的项目组织及管理 要点11 15 主动的变革管理 要点16 20

4、成功的要点 业务流程重组实施的要点 明确目标及投入 保证生产与经营人员的参与 设立精确目标及里程碑 作为一个系统的根本性的改革 一把手的亲自参与必不可少 主要领导亲自抓 投入最优秀人员 要点1 要点2 要点3 精确 具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点 保证项目的大方向及进程 精通管理和业务的专家是流程的 所有者 他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程 他们也应是以后主要相关部门的负责人 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中 这样可以保证项目获得所需要的资源 同时 也有利于在组织内部传播变革的思想 所有相关部门参与 要点4 缜密的实施策略 考虑使用 试点 改进

5、推广 方法 要点5 业务流程重组不可能一步到位 要通过 试点 改进 推广 的多次循环 不断发现问题和作出改进 仔细选择试点部门 领域 要点6 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门 领域作为第一波的实施部门 避免采用过分理想化的方案 要点7 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象 要敢于挑战专家提出的需求和特点要求 因为许多问题往往可以通过其它方式解决 慎重评价实施方法 要点8 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法 并详细计划实施的进程 缜密筹划实施进程 要点9 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开 应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化 并确保员工在本部门实施业

6、务流程重组时已具备了必要的知识和技能 集中精力 力求早期显现成果 要点10 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心 消除阻力 同时获得进一步实施所需的支持 抓住重点 解决突出问题为切入口 不要面面俱到 分散精力 有效的项目组织及管理 实施配套的组织变革 要点11 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素 实施BPR会改变组织中人们思考和行动的方式 因此应当作配套的组织变革 与其它企业 部门紧密协作 要点12 企业中往往同时存在多个项目 此外 实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与 因此 项目之间 企业内外协调 合作至关重要 密切跟踪项目进展 要点13 拖期是项目实施过程中常

7、见的问题 仔细制定计划 而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键 注意基础数据的准备 要点14 基础数据的重要性和困难往往被估计不足 事实上 这极大的影响业务流程重组的进展 因此及早进行这方面的准备 鼓励员工广泛参与 要点15 员工是业务流程的最终执行者 员工的参与有助于及早适应和改进系统 实践表明 1 3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果 主动的变革管理 寻找合适的高层支持者 要点16 项目最高负责人可以扮演 项目大使 的角色 这有助于项目获取资源 减少阻力 并保证在外部机构离开后项目仍能推进 项目的成败应与其个人目标直接挂钩 营造紧迫感 要点17 在组织内部营造紧迫感是实施组织变

8、革的重要技巧之一 它有助于提高员工的关注和参与程度 充分激励项目成员 要点18 要使参与项目变得富有吸引力 使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值 而不是冒更大的个人风险 项目组不应该是安置 问题员工 地方 与利益相关者持续沟通 要点19 变革意味着不确定 风险 不安和恐惧 任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力 持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之一 保持冷静 要点20 项目成员在项目实施过程中通常会经历一个典型的 兴奋 沮丧 兴奋 的 S型 过程 正确管理项目成员的期望值有助于减小这种情绪的波动 BPR的陷阱 低估转向流程导向模式所需要的变革 BPR与组织的主要目标分离 不会走

9、就想跑 计较名称 以IT为先导 而不是作为BPR的固化手段 期望过高 对新流程不做试点就肓目推广 不着重于关键要解决的问题 为BPR而BPR 电信行业的BPR案例 美国RBOC 1 3 1990年 该贝尔公司是垄断经营企业对于客户要求 从来都是按自己的时间表作出反应 也不考虑提供服务的质量如何该公司的主要业务之一是提供接入服务 即将贝尔公司的客户 居民或企业 与他们所选择的长途电话公司连接起来 这项业务占其总收入的20 和总利润的50 一般情况下 处理接入服务定单并按入网络要花15天时间 如果客户要求连接高速数据或图象通信 则需要30天 由于是垄断经营企业 它用不着关心流程会花多少时间突然之间

10、 竞争来临 新进入者在大城市里铺设了光纤电缆 没过多久 它就失去了一些最有利可图的大客户 业务流程重组前的状况 电信行业的BPR案例 美国RBOC 2 3 由专案小组为顾客服务 专案专员代替专案小组 实现客户自我服务 总经理带队 上门拜访AT T SPRINT和MCI三家主要的长途电话公司 了解他们近期和长远的要求成立二个不同类型的再造小组 一个提出新的想法 另一个通过实践来检验这些想法并进行修正将旧流程中地点分散 管理独立 分属于各个部门的多种功能统一于共同的监督之下 流程设计小组专心于如何减少周期 降低费用的同时 提高服务质量几个月后 将服务周期降为几天 甚至几小时 仅一个地方就为公司节省

11、100万美元 用新技术武装起来的专案专员来代替专案小组 即由一个人完成现在不同专业的一组人所做的事情信息技术使专案人员一接到顾客电话就利用计算机终端进行所需的一切联系 从而为顾客提供服务使公司对顾客服务的要求作出反应的方式有实质性的变化 也就是说公司可以先为顾客服务 然后再去做开帐单之类的事情 认为最后一轮公司的再造应该是顾客的自我服务 即顾客直接进入公司的系统 获得所需的服务对客户而言 接入服务与平时打电话差不多而公司将不再需要手工操作 并达到零周期的目标 公司成本将从8800万美元降至600万美元 更重要的是公司将巩固老客户 并不断吸引新客户 改革分3步走 电信行业的BPR案例 美国RBO

12、C 3 3 业务流程重组后的状况 再造后 对于大容量的线路安装 公司以前需要15天以上 现在可以保证3天内装好 这样的速度目前在本行业是最高的 公司预期在今后一年之内 在一些选定的地点 将能在几分钟内为顾客提供这项服务再造前后 公司的管理体系截然不同 以前管理层次多 对员工的监督十分严格 再造后 公司向跨部门的 实行自我管理的工作小组发展 这些小组有内在的动力去满足客户的要求 并不断地缩短周期 降低成本 提高质量 内容 流程重组的一般概念中国电信本地网流程重组在苏州和昆明试点的过程和结果结语 本地网流程重组 扩大试点 的进程 及实施初步成功的几点体会 去年10月中国电信启动了流程重组 BPR

13、项目 根本目的在于解决面临的几个关键问题 市场反应慢 对竞争反应不敏感部门之间牵制扯皮多 流程没有整体性缺乏有效的考核与合理的指标体系 且绩效与激励不挂钩管理体制不够清楚 如本地网定位不明确统计数据信息透明度与一致性差 主要问题 流程重组的目的 项目主要成果 通过流程重组提高中国电信的核心竞争力树立以市场为导向 客户为中心 效益为目标的观念同时结合并促进5项集中管理和5项机制创新的推行 对关键业务与管理流程的诊断 重组及再造本地网管理体制与定位本地网的组织架构 包括与集团 省的接口 以支持流程重组本地网考核指标体系及激励奖惩机制IT要求的概述 第一阶段 调研诊断主要工作内容及结果 了解中国电信

14、目前状况 特别是业务流程和管理流程 并了解目前IT系统和组织架构 寻找差距 内部调查 专家访谈 讨论会外部客户访谈 座谈会 细分中国电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标 目的 工作方法 最终结果 第1阶段调研诊断 第2阶段优化改进 第3阶段实施规划 第4阶段内部达成共识 第5阶段试点实施 5周 5周 2周 1个月 5个月 时间 访谈集团 省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相关人员 共80次235人对苏州 昆明两地13省公司 集团的干部做了业绩理念调查在苏州 昆明召开了6个消费者座谈会在苏州 昆明召开了4个中 小企业座谈会在苏州 昆明两地做了8个大客户深访分析6个模块中的子流

15、程 整合后共63个总结对照了国际及内部最佳做法了解子流程中的主要障碍 初步收集相应的指标对子流程的重要性和可行性做了初步评估开始利用网络投资ABC管理方法收集分析数据初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几种方案 2月1日 7月1日 通过 标 本 药 的分析在公司内部形成改革的共识 I 发现的主要问题表象 标 市场响应速度 对竞争反应不敏感 大客户有业务流失部门之间牵制扯皮多 流程不畅做好做坏做多做少差别不大 人才流失现象存在 1 市场竞争意识与客户服务观念落后于客户与竞争的要求 II 问题可能的症结 本 2 组织架构不扁平且缺乏责 权 利统一 缺乏清晰的业绩责任中心 III 治理

16、改善的主要方法 药 建立以客户群为导向的利润中心 明确组织职责针对关键业务流程进行流程重组 如大客户服务流程等 中国电信开始全面治标与治本相结合 计划并开始一系列的变革 公司业绩 短期目标 启动变革找到突破口 实行影响大且见效快的举措 中期目标 做好基础工作 推动体制的根本转变 长期目标 能够体现中国电信业实力的 真正具有国际综合竞争力的大型企业集团 1 12个月内 1 2年内 3 5年内 时间 首次上市 建立有效的公司管控模式落实集团整体组织架构与管理体制的完善全面推进业务及管理流程重组 如 战略性投资流程全面预算管理 全面成本核算全面推行绩效管理管理信息系统的建立吸引高素质的具备关键技能的人才 完成整体上市及体制的根本转变主要营运指标到达国际先进水平新业务的拓宽国际业务的拓宽进入可持续发展的轨道 明确集团组织架构模式与管理体制明确本地网定位 架构模式及岗位职责重组部分关键业务流程 如 大客户管理重组部分关键管理流程 如 滚动性网络投资及效益跟踪流程设置业绩指标体系及激励机制提出对IT信息系统的整体要求 已完成阶段性项目 项目进行中 在BPR项目工作中我们围绕短期影响大 可操作性强的