《精编》人才的评价与提拔专题讲座

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1、人才的评价与提拔 刘军 2004年4月 工作经历德慧企业咨询公司 CBHR业务总监北京和君创业管理咨询公司海虹控股北京启迪网络科技有限公司 副总经理毕业于北京师范大学心理学学院 硕士 咨询背景顾问领域 基于胜任能力的人力资源管理系统建设 Competency basedHRManagementSystem 服务过的客户 三星 中国 中国平安 中国建设银行总行 北京移动 中国电信 先正达 中国 农药 LVMH 中国 美国轮船公司 美卓自动化 Metso 味好美等 刘军 为什么要对人才进行评估人才测评是什么 如何科学应用素质测评技术 怎样构建企业内部的人员评估体系 如何通过测评发展员工能力测评工具

2、介绍 课程内容 组织的长期发展目标 卓越的素质 卓越的企业 公司发展人力动力链 管理过程的五大基本职能 计划 组织 人事 领导 控制 吸引 发现有潜力的人 评估有潜力的人 卓越的团队 发展有潜力的人 训练有潜力的人 公司发展人力动力链 A B C D 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 适合 不适合 接受 拒绝 人事决策 A B C D 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 适合 不适合 接受 拒绝 错误的人事决策 A B C D 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 适合 不适合 接受 拒绝 良好的人事决策 人事决策中常遇到的问题 人员稳定性不佳 离职率高从技术到管理的角色转化不到位

3、 发展太快人员和任务难以达到均衡工作满意度下降管理团队不和谐人际冲突 团队中优点和缺点一样突出的人发展困惑 哪一个更有潜力 提拔谁 冒怎样的风险培训问题 如何针对每个人的成长需求提供培训 素质与业绩不一致 高才干高业绩 低才干高业绩 高才干低业绩 低才干低业绩 系统预防 识别这些人人员评价帮助他们发展 并提拔他们发展中心把个案纳入组织系统系统建立建立人力资源发展规划系统化和程序化 为什么要对人才进行评估 人才测评是什么 如何科学应用素质测评技术 怎样构建企业内部的人员评估体系 如何通过测评发展员工能力 测评工具介绍 课程内容 1 什么是人才测评2 人才测评的基本假设3 人才测评测什么 4 人才

4、测评对企业的价值 人才测评是什么 对人才测评的科学理解 人才测评技术是建立在心理测量学 心理学 行为科学 管理学等理论基础上的一套人才测量和评价的科学技术体系 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求 综合运用心理测量 情境模拟练习和面谈等多种评价方法 全面考察参测人员的素质 分析其对组织的贡献 发展潜力和不足 为企业的人员选拔 安置和发展提供依据 1 什么是人才测评2 人才测评的基本假设3 人才测评测什么 4 人才测评对企业的价值 人才测评是什么 个体差异 人心不同 各如其面人心可测 人的行为是可以了解和预测的人 职匹配人 组织适合度 共同发展 人才测评的基本假设 人 职匹配假设 更高的工作满意

5、度更好的工作绩效较低的离职率 1 工作满意度高的员工不会辞职2 工作绩效好的员工不会被开除 成功的人 职匹配会给企业带来 能干活的vs 能一起干的 组织 核心价值经营理念 张三 李四 王五 人 组织适合度假设 1 什么是人才测评2 人才测评的基本假设3 人才测评测什么 4 人才测评对企业的价值 人才测评是什么 素质冰山 表象的 潜在的 知识 技能 价值观 态度 自我形象 个性 品质 内驱力 社会动机 行为 例 自信 例 灵活性 例 成就导向 例 客户满意 人才测评中主要考察的要素 素质 素质是指导致高工作绩效的知识 技能 能力以及价值观 个性 动机等特征 KSAOs 比较对象 高绩效组VS一般

6、绩效组它为组织提供了描述 导致成功所需要的行为表现或能力要求 它为组织发展提供里统一的推动力为员工提供了可测量 发展的目标 专业技能水平专业知识范畴专业经验 发展下属塑造团队关注市场发展下属塑造团队关注市场 逻辑思维 创造力价值观认知方式行为风格自我认知动机职业兴趣 知识技能 工作能力 心理特征 测评的主要维度 管理者应该有三个层次上的才能 人际水平 个体水平 组织水平 基层管理者 中层管理者 高层管理者 举例 1 什么是人才测评2 人才测评的基本假设3 人才测评测什么 4 人才测评的应用 人才测评是什么 人才测评是企业人力资源开发工作的基础 工作分析 岗位胜任素质分析 人员评估 人 职匹配

7、企业战略规划 企业文化 人力资源配置 人力资源发展 人 组织匹配 构建以素质模型为基础的人员评估体系 素质评估体系 组织发展 绩效考核 建立后备管理人员队伍 管理人员岗位调整 管理人员发展培训 指导 应用 人员的招聘选拔 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作 仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识 经验与技能的基础 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选 这种基于素质的招聘甄选将企业的战略 经营目标 工作与个人联系起来 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时 提高了

8、招聘甄选的质量 同时 整个招聘甄选以企业战略框架为基础 也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化 传统的招聘甄选 基于素质的招聘甄选 特点 应用 人员的招聘选拔 有针对性地描述工作职责和素质要求招聘流程 综合式招聘工具与素质的匹配结果具有的含义 确定排名 是否入围了解其优劣项 便于职位配置及日后追踪培养 人员素质普查建立人员档案人员状况与管理决策根据员工的不同特点采取不同的管理与激励方式 应用 现有人员素质测评与管理 帮助员工了解自己了解员工 理解员工案例 SMART的职业生涯规划 应用 员工潜能开发与职业生涯规划 管理人员 通才 工作轮换培训需求分析现有状态 目标状态 培

9、训 应用 管理人员开发 主席 开拓者 造型师 资源调查员 普通员工 评估师 协调员 精作匠 应用 团队建设 降低人事决策的风险和成本 提高员工培训效果 具有一致的选拔标准避免决策难题 提升人力资源使用效率 更高的效率 更好的效益 更强的竞争力 提高员工满意度降低离职率 增强团队合作效能 人才测评的核心价值 人才测评技术既有独特性 又有局限性 测评活动本身要求 中立 的立场 运用这些测评方法时 要认真分析 充分准备 注意公平性 适当性 个人权利和伦理道德方面的问题 运用人才测评技术 需要注意的问题 骗人的相面或算命单一的测验或软件单纯的性格分析给人贴标签万能钥匙或决策的唯一依据 有科学基础的专业

10、工作系统的方法和技术体系对人整体素质的评估和综合分析评估发展潜力 预测工作表现能够帮助企业解决实际问题 小结 人才测评的是与不是 是 不是 为什么要对人才进行评估 人才测评是什么 如何科学应用素质测评技术 怎样构建企业内部的人员评估体系 如何通过测评发展员工能力 测评工具介绍 课程内容 1 人才测评技术的发展2 怎样选择测评方法 3 如何保证测评的客观性和公正性 4 测评结果的理解与应用 5 如何评估测评的效果 如何科学应用人才测评技术 姜太公选将 科举制度 Galton发明心理测验研究个体差异 一战美军应用心理测验 投射测验及MMPI 二战中应用评鉴中心后来商业化 测验 观察 观察 电脑In

11、ternet全球化中国市场经济 人才测评技术的发展 个体差异 心理测验工业心理学的发展陆军甲种测验与陆军乙种测验一战之后 心理测验在职业咨询和工业中广泛应用二战中情报人员的选拔 评价中心技术管理人员的评价与开发 AT T的评价中心技术公务员的选拔 人才测评技术在西方的起源与发展 我国古代的人才测评方法近年来的发展企业中的发展政府中的发展 人才测评技术在我国的发展 1 人才测评技术的发展2 怎样选择测评方法 3 如何保证测评的客观性和公正性 4 测评结果的理解与应用 5 如何评估测评的效果 如何科学应用人才测评技术 评什么 如何确定评估要素 怎么评 如何选择测评方法 成本 难度 谁来评 如何保证

12、评估的客观性和公正性 跟谁比 如何确定评估标准 决策依据 怎么用 如何看待和使用测评结果 测评报告 企业在人员评估工作中关心哪些问题 企业在人员评估工作中关心哪些问题 续 对企业的价值 能否解决实际问题 能否达到评估目的 从组织的理念出发招聘和选拔人才澄清需求 确定评估要素和标准根据测评目标设计测评方案测评工具的评估和选择 怎样选择测评方法 企业的要求 企业背景 企业文化 发展战略 行业特征职位的要求 岗位说明书 岗位素质模型参照的标准 常模参照和标准参照 如何确定评估要素和标准 明确工作目的分析任务特点确定评估和分析的侧重点 根据测评目标设计测评方案 可靠性和准确性 重要技术指标有效性和针对

13、性 任务特点和要求程序化和系统化 实施难度和成本 测评工具的评估和选择 1 人才测评技术的发展2 怎样选择测评方法 3 如何保证测评的客观性和公正性 4 测评结果的理解与应用 5 如何评估测评的效果 如何科学应用人才测评技术 测评工具和技术的作用人事部门 用人部门和专业测评机构在测评工作中的角色和作用过程控制 工作程序 操作规范 现场情况处理 保密工作 如何保证评估的客观性和公正性 示例 企业招聘评估程序 获取候选人 确定目标职位 初步筛选 测验 测评 跟踪 反馈 测评方案设计 人力资源部面试 用人部门面试 录用决策 录用手续 测评实施 1 人才测评技术的发展2 怎样选择测评方法 3 如何保证

14、测评的客观性和公正性 4 测评结果的理解与应用 5 如何评估测评的效果 如何科学应用人才测评技术 测评结果的解读测评结果的分析需要注意的问题 测评结果的理解与应用 个体特性分析 人 组织适合度分析 人 职适合度分析 整合评估结果 结合企业环境特性 结合岗位素质要求 三级分析体系 从组织的角度分析 把握信息的价值 测评结果的分析 在测评前必须明确测评目的和评估维度 必须清楚地了解所用测评技术和方法 结果沟通 建立共同的语言基础 测评机构有建议权但是没有决策权 需要与其它传统人事选拔方法相结合 有关资料和结果要严格保密 需要注意的问题 1 人才测评技术的发展2 怎样选择测评方法 3 如何保证测评的

15、客观性和公正性 4 测评结果的理解与应用 5 如何评估测评的效果 如何科学应用人才测评技术 测评方法R评价中心 65行为面谈 48 61工作样本测验 54能力测验 53现代人格测验 39个人历史资料 38非行为性面谈 05 19 各种方法效度比较 工作绩效 测评的有效性和准确性 为什么要对人才进行评估 人才测评是什么 如何科学应用素质测评技术 怎样构建企业内部的人员评估体系 如何通过测评发展员工能力 测评工具介绍 课程内容 构建岗位能力素质模型开发 建立评估技术体系技术培训评估体系试运行效度追踪建立数据库 常模持续改进 方法与步骤 如何构建岗位能力素质模型 选定研究职位 甄选访谈对象 进行行为

16、事件访谈 信息整理与分类编码 建立素质模型 素质模型的修整与应用 战略修整 标杆企业研究 专家团评估 行为事件访谈 4 提炼与描述工作所需的素质特征 5 访谈资料整理与分析 2 梳理工作职责 3 进行行为事件访谈 行为事件访谈的五步骤 1 访谈内容介绍说明 目前您的职位名称是什么 您负责向谁汇报工作 职位名称是什么 谁向您汇报工作呢 包括哪些职位 名称是什么 您的主要任务或职责是什么 在工作中做些什么 注 如果被访者在列举工作职责时感到困难 你可以向他提出一些具体问题 举个例子 在固定的某一天 某个星期或某个月 您都做些什么 访谈内容举例 如何建立评估测评技术体系 根据能力素质要求 采集相关材料 角色扮演将采用真人交互式和人机界面交互两种方式将访谈纪录整理成文稿 并编写题库 所有工具都是基于建设银行业务和发展背景的 被评价人在评价中心始终担任一个固定角色 便于被评价人适应评价中心环境 提高评价中心效度 通过试测等手段确保试题全面性 适合性 深度性 如何进行技术培训 培训评价者 workshop 介绍素质模型的内容及等级描述介绍评价的流程演习测评各项目内容通过练习掌握评分手册中所规定的评