《精编》珠宝行业企业绩效管理系统培训师训练

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1、 公司绩效管理系统培训师培训 合益集团 培训的议程 一 培训简介议程培训师的角色我们对培训师的期望二 绩效管理系统 公司的宏观目标从宏观到微观结构的联接绩效管理系统设计思想目标素质 三 公司绩效管理系统的实施四 绩效管理系统的流程 公司的绩效管理系统绩效计划绩效辅导绩效回顾五 案例与问题解答 培训师的角色 学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法熟悉了解系统的内容清楚系统的流程理解系统的理念和依据 负责培训主管使用绩效管理系统 作为体系的推动者 作为绩效管理行为的身体力行者 主动参与 开放心态 提出建设性的意见 团队精神 准时参加 没有暴力 我们的期望 组织的目标 我们的愿景和战略 我们的战略驱动要

2、素 我们的经营目标 整合的人力资源管理体系 使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力 工作文化 岗位族群岗位描述职责明确 管理职责的相互关系 岗位评估 后备干部培养计划 人力资源规划 招聘与选拔 培训与发展 绩效管理体系 薪酬政策和体系 领导力发展 业务流程和组织架构 绩效评估 每年一次 是人力资源管理的一个环节 关注过去 回顾绩效 不强调具体员工的参与 对员工特性及最低要求的主观评价 注重表格和评估级别 绩效管理 持续性的 是企业的的核心战略流程 关注未来 计划绩效 强调员工参与 在每个步骤都开放性地对话 共同对结果进行评价 讨论结果是如何获得的 注重流程与对话 其标准与组织机构的目

3、标相挂钩 绩效评估与绩效管理 应用定量和定性的方法衡量绩效 具有清楚的优秀绩效模范 更为透明和客观的绩效评估 一种更加公平和准确的评估 具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度 提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战略目标的信息 因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的 该系统考虑到了主管如何支持 授权于员工 使其提高绩效 提高员工的主动性 系统也可以帮助绩效差的员工改进工作 系统强化组织的价值 持续性地提供有关组织和部门的目标的信息 进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合 提高组织的绩效 整体绩效 绩效管理系统设计思

4、想 将完成目标与员工不断成长相结合 绩效管理系统实施流程 目标 设定目标的基础 设定正确的目标 S详细而精确的M可衡量的A可达到的R具有合理挑战性的T有时间限制的 SMART 聪明的 SMART目标剖析 定性 客户反馈 达到某某具体目标 客户评级达到某某级别 定量 达到某某数量 达到某某百分比 成本保持在某某预算以内 时间表 某天以前 每年 季度 月 多少数量 衡量指标类型 参见KPI 练习 设定正确的目标 阅读该岗位的关键结果范围 在你小组内 写下4 6个目标 确保符合SMART规则 公司绩效管理系统实施 绩效管理系统实施流程 计划阶段 组织的目标 层层分配具体目标的系统化流程 MBO 强调

5、沟通 集体和一对一 辅导阶段 正式的辅导会议 更新目标的流程 管理不良绩效的流程 回顾阶段 关于绩效的开放性讨论 确定绩效评分等级 不强调 强迫 的评级与分配 讨论职业兴趣和发展计划 实施系统的设计和实施过程责权明晰 新系统的优点 责任 分支机构负责人 人力资源部 再上级主管 直接主管 员工 推动工作确保组织和分支机构的绩效激励员工工作 确保本机构在实施过程中遵守系统的原则要求 明确分支机构的目标及其衡量指标 根据全公司的目标安排本机构的目标确保客观地认可员工的绩效及合理地分配报酬 负责提供必要的资源和信息 发动总体工作 提供激励员工的方法和工具 发动总体工作 确保系统的正常实施 设定目标并进

6、行监控 把员工的个人目标与集体的目标相联系 辅导 激励员工 指导直接主管的实施工作 审核绩效管理的实施 必要时给予适当的反馈 检查个人的目标是如何支持组织或分支机构的目标的 为自己的绩效负责 新绩效管理系统中各人的职责 绩效计划 主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的流程目的在于指导及塑造员工的绩效 什么是绩效计划 提高绩效计划工作的气氛 明确明确全局的方向和目标 以及对绩效的期望 标准为员工个人的目标设定标准 责任确保员工理解并同意个人的目标和责任 报酬确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的 绩效计划的目的 就全局的策略与员工沟通 明确对员工绩效的期望值 获取员工对达到绩效目标的承诺 根据全局

7、 安排员工个人的目标 确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性 支持员工提高达到目标的可能性 跟进 解释 主管在绩效计划中的角色 及时提问以澄清问题 配合订立个人目标 支持全局的目标 提出为达到目标需要什么样的支持 明确个人发展目标 填写相应的表格文件 员工在绩效计划中的角色 集体讨论沟通全局的策略和目标 准备阶段 安排合适的时间 讨论前进行认真的思考 详读指导说明书 讨论阶段 目标 应用 目标计划工作表 设定4 6个目标 选定各目标的优先性 设定每一目标的绩效衡量指标 把个人目标与分支机构的目标相联系 做好跟踪计划 发展目标讨论同意设定的目标 绩效计划步骤 总结 解释下一步的行动 解释与薪酬的

8、联系 安排正式的中期辅导的日期 记录员工 确定是否各方面都考虑到了 签字主管和员工 提交分支机构主管 原件 及主管 副本 绩效计划步骤 续 联系组织和员工的目标 层层分解目标 11月 12月 12月 12 1月 目标的设定流程 等级 5 极大地超出绩效目标 120 4 超出绩效目标 100 120 3 达到绩效目标 100 2 达到大部分绩效目标 80 100 1 没有达到绩效目标 80 绩效级别等级 建议方案 业绩目标计划考核表 目标设定 岗位要求的完成的几个方面的工作 素质目标设定 最重要的二项素质为 注 员工必须达到最重要的二项素质以得到50分 在最低要求基础上每增加一个达到要求的素质

9、增加10分 直到满分100 绩效辅导 这种 或这种 通常一个新的员工开始时生产力快速增长 然后增长放慢 如果没有对比反馈鼓励或加强辅导 其水平保持不变或可能下降 偶尔的 不恰当的 或负面的反馈 或缺乏加强辅导 将导致对其主观能动性和生产力的打击 持续性的 建设性的 或基于原工作状况的正面的加强辅导 将大大提高其生产力 负面反馈 正面反馈及强化 绩效 时间 通常一个新的员工开始时生产力快速增长 然后增长放慢 如果没有对比反馈鼓励或加强辅导 其水平保持不变或可能下降 绩效 时间 绩效与时间 组织绩效的四环模型 组织绩效 30 70 组织气氛 明确灵活标准责任奖励团队 组织气氛评估结果 例子 0 1

10、0 20 30 40 50 60 70 80 90 100 灵活 标准 明确 总体氛围 责任 奖励 团队 管理风格 一个人在不同环境中的管理特征强制型 按照我说的去做权威型 给予长期的方针和设想亲和型 创造和睦氛围 避免冲突民主型 通过调查建立承诺领跑型 我自己做辅导型 长期培养他人计划 管理风格 管理风格总结 40 74 72 74 28 76 34 49 28 54 62 42 0 20 40 60 80 100 强制型 权威型 亲和型 民主型 自我中心型 辅导型 杰出的 一般的 一般的经理与杰出的经理的管理风格 管理风格 来自于McBer的素质数据库 优秀经理的行为 持续性的过程而非一次

11、形式性的活动 旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作 强化有效率的行为 指导未来的工作 必须贯穿整个绩效管理过程 并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示 绩效辅导的定义 旨在持续地与员工沟通 确保其理解全局的目标与方向 在整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要 持续性地关注员工的绩效 以确保其能够符合要求 并提出反馈意见 必要时指明改进的方向等 确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任 表扬有良好绩效的员工 绩效辅导的目的 正式的绩效辅导讨论 可以为主管和员工提供以下的机会 重新回顾双方对既定的行动计划的重视 通过褒奖进步 增强达标的动力 修正绩效目标和计划 确

12、定达到预定目标所需的新行动或计划 绩效辅导的优点 虽然辅导旨在非正式性 并连续性地贯穿整个年度 但是在以下情况下有比要举行一正式的辅导会议 员工新上岗 工作改变 工作量增加 工作条件或优先性改变 员工需要或要求进一步的辅导 绩效辅导的背景状况 除了平时持续性的辅导之外 每年5 7月间至少一次的正式辅导 主管可以灵活安排具体时间 只有在以下情况下才进行记录 员工在某一领域需要较大的改进 岗位的主要工作或工作范围有所改变 因而目标需要更新 组织或分支机构的目标有所变动 而且影响员工个人的目标 平时持续性的辅导侧重于具体的行动 而正式的辅导侧重于总体的绩效 即 覆盖绩效的各个方面 中期辅导 辅导的方

13、法 收集数据员工的自我报告 直接观察 书面材料 第三方的报告等 记录数据 行为发生的前因后果 员工采取的或未能采取的行动 员工采取或未采取行动导致的结果 通过这种方法 可以减少对员工行为的误解 收集 记录绩效数据 自由回答式的提问例如 不要问 你是否认为现在做的项目太难 因为这将得到 是 或 不是 的简单答复 应这样提问 请你谈谈你现在做的这个项目的情况 解释性的对话例如 员工 我对项目组的有些人员无法控制 这让人不满 因为这会影响我的成功 辅导者 这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功 重新表述例如 至今为止 我可以说服主管们给予其员工正面的反馈 但我不一定总做得到这点 辅导者

14、你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱 绩效辅导的沟通技巧 绩效辅导模型 反馈的接收者反馈 反馈必须既是真诚的又是有帮助的 接收者必须理解反馈内容 接收者必须可以接受反馈 接收者必须可以就反馈改进工作 详细明确的 适时的 描述性而非评判性的 保持平衡 行为的优缺点都应涉及 反馈内容可以用来讨论 把反馈与可改进的行为相联系 找出其他正确的行为选择 每次仅阐述1 2个主要方面 绩效的反馈 预先做好准备 收集数据 做个好听众 找出原因 以开放式的问题提问 给出平衡的反馈 鼓励自尊自重 给出明确详尽的反馈 鼓励员工把提高绩效当做自己的事 绩效辅导提示 准备 收集数据 回顾绩效计划 找出做得好

15、的方面 找出1 2个重要的方面以集中讨论 讨论 回顾进展状况 解释议程 通过听取员工的看法来回顾绩效计划的进展 着重指出做得好的方面 必要时记录改进的计划 找出需重点改进的方面 讨论如何改进 讨论你将如何支持该员工 必要时更新绩效计划讨论全局目标的变化 以及这会对员工的计划产生怎样的影响 中期辅导的步骤 记录 必要时 签字与提交 主管及员工在原件上签字 提交原件给分支主管 主管和员工各保留一份副本 中期辅导的步骤 续 绩效辅导记录表 绩效回顾 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较 确保订立的标准是否被认真执行 通过了解员工在绩效回顾过程中的主动性 确保员

16、工对自己的绩效认真负责 使员工了解其绩效如何通过薪酬反映出来 绩效回顾的目的 绩效回顾不是什么 没有意外 细心准备 适当地作好计划 互动性参与 联系个人与集体的效益 绩效回顾的原则 准备 解释议程 并先让员工自评 收集数据 考虑员工的绩效 进行预评 对可能被评为 杰出 或 未达到要求 者 应与再上级主管讨论 提交预评结果给再上级主管 必要时收集第三方的意见 目标设定 要求员工自评并提供实例 给出意见并给出相应例证 发现并记录极端因素 确定达到每个目标的程度 素质 要求员工自评并提出实例 给出意见并给出相应例证 发现并记录极端因素 确定达到的素质的级别 绩效回顾的步骤 其他贡献记录以上目标中未涵盖的贡献 进行评级 解释评级级别 确定并记录评级 提供评级的基本原理 职业兴趣 了解员工感兴趣的工作领域 讨论这些领域里存在的工作机会 适当时 为员工制定进入这些领域工作的计划 发展计划 找出员工需要努力的1 2个领域 讨论员工在这些领域发展应采取的行动 绩效回顾的步骤 续 绩效评估表 绩效总分 每项关键绩效指标得分之和 假设本绩效年度的权重分配为 业绩占90 素质占10 则绩效评估总得分 业绩得