《精编》烟草行业绩效管理培训教材

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1、 绩效管理 国家职业标准要求 工作内容1 考核的组织与实施 技能要求1 能够筹划 组织考核活动 提出组建考核机构的建议2 用准确的语言和文字表达考核意图和方法 保证考核工作的有效实施3 根据管理权限 能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者 并提出改进与发展建议4 能够妥善调解 处理考核申诉 相关知识1 考核实施知识2 考核结果反馈知识3 申诉处理知识 2 考核结果的总结与运用 1 根据考核结果 提出奖惩 薪酬 培训等建议并实施2 能够提出考核效果的分析报告 1 组织的各项规章制度2 个体激励知识 师级鉴定重点掌握内容提示 第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段 明确参与者 方法选择 指标确

2、定 程序明确绩效管理的实施阶段 信息收集与资料积累 绩效沟通绩效管理的考评阶段 保证准确性 公平性 结果反馈 表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段 对绩效管理系统的全面诊断 各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段 考评者 被考评者 绩效系统 组织绩效开发 第二节绩效管理系统的有效运行考评参与者的培训与动员绩效管理的面谈 面谈前的准备 提高绩效面谈的有效性绩效改进的方法 找差距 寻原因第三节绩效考评的方法行为导向型主观考评方法 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法行为导向型客观考评方法 关键事件 行为锚定等级 行为观察 加权选择量表结果导向型评价方法 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成

3、绩记录法 师级鉴定重点掌握内容提示 续 1 绩效管理概述 人力资源管理师 国家职业资格二级 认证培训 1 1绩效的定义1 2绩效考评与绩效管理1 3为什么需要绩效管理 1 1绩效的定义 绩效 概念的沿革与发展完成了的工作任务 绩效 结果 或 产出 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 绩效 做了什么 能做什么 绩效 完成了的工作任务 体力工作者 完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点 这个工作怎么做 把这件事做的最好的办法是什么 局限性 任务边界的模糊化你的任务是什么 应该是什么 你觉得怎样做才能有所贡献 在你执行任务上有什么障碍应该被排除 表示绩效结果的概念 责任 关键结果领域 KRA 关

4、键绩效指标 KPI 目的 目标 产量等 缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的 工作执行者执行任务的机会也不平等 过分强调结果导致追求短期效益 绩效 结果 或 产出 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为 绩效可以定义为行为的同义词 它是人们实际的行为表现并能观察到 绩效包括在个体控制之下的 与目标相关的动作 无论这些动作是认知的 驱动的 精神运动的 还是人际间的 绩效 行为 绩效 结果 过程 行为 素质 结果 做什么 行为素质 如何做 优秀绩效 考核结果和行为的比较 实际收益 预期收益将个人潜力 能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去 评价历史的工具 而

5、更在于关注未来适合知识性员工 创新性的工作 绩效 做了什么 能做什么 1 2绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 评价并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 考察员工的实际绩效 了解员工可能发展的潜力 以期获得员工与组织的共同发展 上册P229 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统 它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 上册P229 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识 并协助员工成功达成目标的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通 辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向 而且重视达成目标 促进员工实

6、现工作目标和个人和谐发展的过程 绩效管理的定义 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理 不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能 计划 组织 领导 协调 控制 绩效管理是一个持续不断的交流过程 该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成 绩效管理不仅强调工作结果 而且重视达成目标的过程 绩效管理是一个循环过程 在这个过程中 它不仅强调达成绩效结果 更通过目标 辅导 评价 反馈 重视达成结果的过程 绩效管理 绩效考评 组织为什么需要绩效管理 上册P75 77 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 资金人员技术信息支持 每个职位的责任 个人的绩效 组织的绩效 团队

7、的绩效 组织目标与绩效管理 1 3为什么要实行绩效管理 组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况 组织需要得到最有效的人力资源 以便高效率的完成目标 管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达 组织目标的分解 传达对员工的工作期望 以及各项工作的衡量标准 了解信息 工作计划和项目执行情况 员工状况 及时发现问题并纠正绩效偏差 五种级别的管理者 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 计划 交流 观察 评价 沟通 各级管理者 考核指标的建立 细化到每个职位 HR及管理者共同的责任 考核制度的细化 根据部门特色 职能特色 部门管理者

8、绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 人力资源部门的管理责任 上册P227 设计 试验 改进和完善绩效管理制度 并向有关部门建议推广 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度 以起到示范作用 宣传企业员工的绩效管理制度 说明贯彻该项制度的重要意义 目的 方法与要求 督促 检查 帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度 培训实施绩效管理的人员 收集反馈信息 包括存在的问题 难点 批评与建议 记录和积累有关资料 提出改进方案和措施 根据绩效管理的结果 制定相应的人力资源开发计划 并提出相应的人力资源管理决策 1 明确自己的绩效责任与目标 做什么 为什么做 结果是什么 2 参

9、与目标 计划的制定 组织的要求 目标必须达成理由 3 寻求上司的支持与所需资源 责权 费用 工具 渠道等 4 及时获取评价 指导与认同 好不好 是否满意 如何改进偏离 5 获取解释的机会 消除误解 解释原因 员工为什么需要绩效管理 练习题 1 请简述绩效管理的发展趋势 2 注重结果的考核与注重行为的考核各有什么优缺点 3 绩效管理是否就是绩效考核 2 绩效管理系统设计 人力资源管理师 国家职业资格二级 认证培训 2 1绩效管理的准备阶段2 2绩效管理的实施阶段2 3绩效管理的考评阶段2 4绩效管理的总结阶段2 5绩效管理的应用开发阶段 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段

10、总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 辅导 检查 报酬 目标 辅导 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 2 1绩效管理的准备阶段 绩效准备阶段的四项主要工作 明确绩效管理的参与者 选择绩效考评的方法 确定绩效考评要素和标准体系 明确绩效管理的运行程序 2 1 1明确绩效考评的参与者 绩效考评涉及五类人员 考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员 绩效考评的类型 上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评 选择考评参与人员取决于三种因素 被考评者的考评类型 考评的目的 考评指标和标准 2 1 2选择绩效考评的方法 考核效标通常分为三类

11、 1 特征性效标考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 2 行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 3 结果性效标侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准 然后再将员工的工作结果与标准对照 工作标准是衡量工作结果的关键 一般应包括工作内容和工作质量两方面内容 与考评效标相对应 绩效考评可以分为三个类型 上册P236 品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主 适合于对员工工作潜力 工作精神及人

12、际沟通能力的考评 但是主观性大 操作性和效度差 行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主 适合于对管理性 事务性工作进行考评 效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主 适合于生产操作等岗位 但是具有短期性和表现性的缺点 2 1 2选择绩效考评的方法 续 2 1 2选择绩效考评的方法 续 选择绩效考评方法的考虑因素 管理成本 工作实用性 工作适用性 选择绩效考评方法的基本原则 1 其成果产出可以有效进行测量的工作 采用结果导向的考评方法2 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时 采用行为导向的考评方法3 上述两种情况都存在 应采用两类或其中某类考评方法4 上述两种情况都不存在 可以考

13、虑采用品质特征导向的考评方法 如图解式量表评价法 或者采用综合性的合成方法 以及考评中心等方法 2 1 3确定考评要素和标准体系 绩效考评的内容 上册P230 业绩考评 对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价 工作业绩员工综合素质员工对企业的贡献能力考评 知识 技能和能力的评价态度考评 员工绩效的形成要素图 员工业绩 能力素质 态度行为 业绩考评项目与重点 能力考评的项目和重点 态度考评的项目和重点 绩效目标来源一 公司战略和部门目标 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门 子部门KPI 员工绩效目标 示例 绩效目标分解1 业务重点及公司级KPI 2 一级部门KPI 3 子部门KPI

14、 绩效目标来源二 应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色 即此岗位对组织有什么样的贡献 产出 应负责任依附于岗位 相对比较稳定 除非职位本身从根本上发生了变化 绩效目标是对在一定条件下 一定时间范围内所达到的结果的描述 也就是说 绩效目标是有一定的时间性和阶段性 示例 应负责任与绩效目标之间的关系 A地区销售部经理的应负责任 衡量标准 KPI 与绩效目标 绩效目标来源三 内 外部客户需求 人力资源部秘书涉及的内 外部客户 绩效目标的衡量标准 SMART原则具体的 Specific 目标是否具体 可衡量的 Measurable 目标是否可衡量 可达到的 Attainable 目标是否

15、遥不可及 相关的 Relevant 目标与工作是否紧密相关 基于时间的 Time based 有无明确的时间要求 绩效目标的衡量标准 5W2H原则What 要做什么 目标是什么 Why 为什么要做 目标是不是有助于支撑部门和组织目标When 何时去做 何时结束 目标的时限Where 在何地做 在哪里完成Who 由谁来做 目标的责任人是谁 涉及到那些相关人How 如何完成 目标执行的手段或关键措施是什么Howmuch 做到什么程度 需要多大代价 目标做到什么程度 需要什么资源支持 会有什么障碍或风险 5要素设置目标法 进行绩效考评指标和标准体系的设计时 必须考虑员工绩效的多因性 绩效的特点和性质

16、 上册P228 1 多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素 而要受到主 客观多种因素的影响 即员工的激励 技能 环境与机会 其中前两者是员工自身的主观性影响因素 后两者则是客观性影响因素 2 多维性即需沿多种纬度去分析与考核 并需要综合考虑 逐一评估 尽管各纬度可能权重不等 考核侧重点会有所不同 3 动态性即员工的绩效随着时间的推移会发生变化 绩效差的可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 因此管理者切不可凭一时印象 以僵化的观点看待员工的绩效 2 1 4明确绩效管理的运行程序的要求 1 考评时间的确定 主要包括考评时间和考评期限的设计两个方面 考评时间要与考评目的 企业管理制度相协调 2 工作程序的确定 2 2绩效管理的实施阶段 一 收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于 数据可以提供绩效评价的事实依据 提供改进绩效的有力依据 有助于诊断员工的绩效 收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为 应包括有利和不利的记录 所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果 既是第一手资料 还是间接的第二手资料 由其他人观察的结果 详细记录