《《精编》日化行业企业创新组织的设计与管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》日化行业企业创新组织的设计与管理（48页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第3讲创新组织的设计与管理 信息流与非正式性组织创新型组织的设计创新过程中的界面管理公司中央研究机构与事业部研究开发资源的均衡创新绩效的测度与评价研发部门绩效评价体系的设计 创新过程的信息来源 Ideagenerating 1 成功的创新思想大多来自于企业外部S Mayers和D G Marquis对157项创新案例进行了研究 发现其中98项创新的思想是被来自企业外部信息源的信息所激发的 Dupont公司1920 1949年间推出了25项重大产品 工艺创新 其中14项完全发源于公司外部 2 口头交流为ideagenerating提供了45 的信息 3 技术分析与实验为ideageneratin
2、g提供了22 的信息problemsolving 1 problemsolving所需的信息大多来自于企业内部 2 口头交流为ideagenerating提供了32 的信息 3 技术分析与实验为ideagenerating提供了52 的信息 技术桥梁人物 TechnologicalGatekeeper 技术桥梁人物在研究组织中的角色技术桥梁人物的基本特征 1 技术成就大 水平高 2 一般是第一线的主管人员 3 管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁任务 资料来源 许庆瑞编著 研究与发展管理 高等教育出版社 1985年 第115页 Roberts 1995 技术型市场桥梁人物 technolog
3、y basedmarketgatekeeper 制造桥梁人物 manufacturinggatekeeper 具有优良创新记录之组织的特征 NicholasValery 1 扶植那些具有自我驱动力的个人 不管其动机是为了金钱 权势还是名利 或者仅仅是出于好奇心和个人成就感的需要 2 不让创新去闯运气 而是系统地推进 资料来源 英 NicholasValery著 战洪起等译 工业创新 InnovationinIndustry 清华大学出版社 1999年 第1页 美国IRI负责人CharlesLarson 1 能够向公司各层次的雇员清楚地说明该创新项目对公司未来所具有的至关重要的意义 2 为所有参
4、与人员设定了近乎不可能的目标 3 把目标瞄准于那些尚有大量问题等待解决的研究领域 4 让R D部门与业务部门的人员定期双向流动 以保证研究人员对市场需求有着深入的了解 创新型组织的设计 1 创新型组织的设计要素 Structure Processes Value Resources 创新型组织的设计 2 案例 BellLab1 组织形式 集权式结构与分权式结构相融合整体架构上采取集权式结构 中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发 以共享技术资源推动特定项目或满足特定事业单位需要时采取分权式结构2 R D的管理方式建立在3F因素基础上Funding 持续的资金支持 以保证长期研究的持续
5、性和为研究人员提供信心Focus 研究集中于特定的领域Freedom 给予研究人员一定的自由度 可以在整体项目要求下选择特定的领域进行研究 丹尼斯 M 里奇和肯尼思 汤姆逊 UNIX操作系统的发明 创新型组织的设计 3 案例 BellLab3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程1个创意要被公司接受 首先要得到至少1位董事会成员的支持 ArtFry的Post It不干胶便笺30 规则 SALES的30 必须来自于最近4年内推出的产品15 规则 如果员工的工作与产品有关 最多
6、可以有15 工作时间自己支配NOTE HP公司中研究人员可以有10 的时间用于自己偏好的项目incentive 奖励那些在推出3年后销售利润达到200万美元的产品SecondChance体系 允许那些曾被拒绝的项目有机会重新寻求资金支持 创新型组织的设计 4 文化Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince Butremember oneprincecanpayforalotoffrogs ArtFry MinnesotaMiningandManufacturing 3M 引自 英 NicholasValery著 战洪起等译 工业创新 Innovationin
7、Industry 清华大学出版社 1999年 第1页 对创新失败的容忍与宽容态度必须学会如何设计一个能为创新过程提供宽松环境的组织 彼得斯和奥斯汀 1985 错误的地方 与 臭鼬的工作 从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明 至少其中46项发生在 错误的地方 非常小的公司 发明者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人 两个音乐家发明了KODAK胶卷 根本就是 错误 行业中的大公司 英特尔公司的文化 英特尔的成就归功于 永无止境的学习 追求技术创新的极限与勇于尝试错误 P6 英特尔文化另一独到之处 是 让数字说话 此外 英特尔非常难能可贵的 是开放自由的企业文化 人人可以公开讨论任何困难或成
8、就 提出问题的人并不会因此受到责难 或担心 秋后算帐 反而可以刺激团队深入问题 并寻求解答 P55 建设性的对立 P138 英特尔公司管理的六项准则 以结果为导向 resultsoriented 着重纪律 discipline 鼓励尝试风险 risktaking 品质至上 quality 以客户为导向 customeroriented 以及让员工乐在工作 greatplacetowork 资料来源 虞有澄 我看英特尔 华裔副总裁的现身说法 北京 三联书店 1996年 创新激励计划失败的原因 宣传不足 要求雇员能明确组织目标鼓励不足 对获胜想法给予特定奖励 但不一定是物质性的反馈不足 对员工建议
9、不及时反馈将导致员工热情的丧失对这些想法的甑别不力 NIH综合症 负责建议甑别的委员会或小组必须有足够能力来判断其价值资料来源 马贾罗 1988年 美 约翰 辛格 设计最好的公司 组织设计的过程和创新 宇航出版社 1999年 第151 166页 内部创业机制与内企业家精神 大企业内部的创投事业 CorporateVenturing 1999年 英特尔公司共向国内7家公司提供了近10亿美元风险投资 在全球的风险投资额共计40亿美元 美国朗讯科技公司 LucentCompany 旗下拥有1亿美元的风险基金 在过去的两年中收购了10多家独立企业以获得他们的创新思想 Cisco公司内部也设有一个风险投
10、资基金 目前Cisco公司以每年8 12家的速度收购新技术公司 IBM日前也正在设立一项5亿美元的网络风险投资基金 投资于互联网新兴公司 内部创业机制财务指标或投资盈利并不作为唯一的和最重要的目标 在动态的环境下把握未来的技术发展方向为企业寻求新事业领域的发展机会 把一些潜在的竞争及竞争者尽可能地消除在最初阶段 推出不适合母公司或不被母公司所接受的新产品留住高素质人才 创业型股权分离 1 创业型股权分离 EquityCarve Out 指一家已经公开上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股权 子公司将拥有自己独立的董事会 CEO以及编制独立的财务报表 PartriciaAnslingere
11、tal 1997 母公司对子公司持股不低于50 且年销售收入均在2亿美圆以上 这些公司在过去3年中复合平均回报率为20 3 收益 寻求增长机会提高股东回报 创业型股权分离 2 带来的影响与变化公司的管理与监控公司总部将发挥更大价值 而不会对子公司有过多的干预接受股票市场的检验人力资源对事业单元的激励以强化创业精神留住关键人才后继人才的培养财务有更大可能性为新的业务 成长性投资 拓展提供财务资源吸引新的投资者 包括机构投资者 新资本的注入将获得可观的股价回报 创业型股权分离 3 SomeSuggestions为避免分离后子公司管理层过于独立而影响集团利益 公司可以向子公司管理层同时派送一定比例的
12、母公司与子公司股票与期权 ThermoElectro公司以40 40 20的比例向子公司高层管理派送股票 40 母公司股票 40 子公司股票以及20 母公司其它事业单元的股票 成功的若干条件子公司必须能比较顺利地与母公司及其它业务相分离子公司本身必须具有较为良好的业务前景子公司管理层必须与母公司形成密切的合作关系必须面对的问题复杂的共享 协调过程及其成本有可能会带来重复性的行政开支子公司的债务成本在分离之后有可能会上升 MeetingtheChallengeofDisruptiveChange 1 Threefactorsthataffectorganization scapacitytoch
13、ange RESOURCES PROCESSES thepatternsofinteraction coordination communication anddecisionmakingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth FormalprocessinformalprocessVALUES thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether or Anorganization scapabilities
14、anddisabilitiesevolveovertime andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES thenmovetovisible articulatedPROCESSESandVALUES andmigratefinallytoCULTURE MeetingtheChallengeofDisruptiveChange 2 TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange sustaininginnovationrevolutionarychange disruptiveinnovationCreatingca
15、pabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvalues
16、closelymatchtherequirementsofthenewtask MeetingtheChallengeofDisruptiveChange 3 Digital sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness suchashightalents cash greatbrand excellenttechnology andsoon Minicomputercompanies designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsman
