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1、生存困境：HR不被企业重视，毫无认同感！ 根据一项调查显示，超过65%的HR认为所在企业对人力资源工作重视不够，很多HR的工作仅限于招聘、面试，在很多中小企业中，HR甚至沦为后勤支持部门，与“企业的战略合作伙伴”这样地位相去甚远。 以下文章摘录于HR的生存困境之一：认同感的缺失，原作者为钟孟光： HR的战略伙伴地位并不是在名片上印上一个“partner”就能够得到的，需要HR的努力才能获得。 在深圳创维集团工作多年的一位高级HR经理最近提交了离职报告，他陈述的离职缘由是：“每天像驴一样干活，累得半死，但对自己的工作缺乏成就感。在高管人员眼里，我们只是成本中心，其他部门也带着这种有色眼镜看我们，
2、高兴的时候，支持我们的工作，不高兴的时候就摞着。甚至技术与销售部门等其他部门的中层管理人员，都质疑HR在干些什么？认为即使HR不存在，也不会影响到他们的工作生活。” 这位高级经理的感受，相信不少HR经理多少都碰到过。而一项相关调查数据也显示，认为人力资源部的工作对公司战略影响不大的高达71.3%；45%的受访者认为人力资源部主要还是以行政工作为主。更让人气馁的是，54.3%的受访者认为，HR的工作很难得到同事的积极配合，45.9%的受访者更认为自己得到上司的认同与支持颇为困难。 缺乏认同的三个因素 人众人教育发展有限公司总裁杜葵认为，造成HR普遍认为自己的认同度较低的因素主要有三个方面： 第一
3、，双方（企业与HR）对岗位的认知存在差异。HR管理人员从外部得到的信息是“HR应扮演战略伙伴角色，属于高管层”，但在公司内部从上司与员工反馈过来的信息却实际并非如此。“以目前国内企业人力资源管理的发展阶段，大多数仍然属于支持与服务的角色，HR管理人员最重要的定位还是支持者、服务者。”杜葵说，“HR得到的这种内外信息的严重差异，加剧了HR管理人员的不平衡心态。” 第二，与HR管理人员自身的能力有关。杜葵认为，先不说在HR管理人员的专长，是组织的战略发展伙伴还是业务经营的伙伴，先要问自己懂不懂业务内在规律。“特别是，要做高层决策的参谋与支持者，就必须对核心竞争优势有所了解，知道公司的钱是从哪里赚来
4、的等等。”杜葵说。 第三，与公司的规模有关。杜葵说，中小企业的HR管理人员处境尴尬也是正常的。“这些中小型企业虽然也意识到了重要性，但在规模只有数十 人的情况下，不可能聘请多个专业HR来做。这种情况下，就会要求HR经理既要成为战略伙伴，也要做好一些琐碎的工作。这也就造成一些HR管理人员感觉到自己在做行政工作，自己的价值被低估了。” 杜葵认为，也存在高管层的确不重视HR，从而导致HR的价值与地位被贬损的情况。 “归根到底，HR对自己的价值与地位的感觉，与其个人心态、专业能力、给公司提供的支持程度息息相关的。” HR也需自我检讨 深圳某民营电子企业的HR经理黄晓萍非常苦恼地抱怨说，HR精心设计的绩
5、效管理体系总是推行不彻底，个别部门经理总是有各种合适的理由或借口解释推迟完成考核的困难与原因，精心设定的岗位需求，也在招聘面试过程中被各种理由规避了。“人力资源部有需要时，总是很难得到其他部门经理的支持。但其他部门有需要时，HR总是要无条件服从。” 黄晓萍举例说，上个月，公司市场部的二位主管心态一直很浮动，市场部经理调查后，得知是受到其他公司挖角的影响，要求HR介入，希望能留住他们。“由于他们去意已定，我们的介入并没有起到明显效果。”黄晓萍说，最后这二位主管都离职了。“结果，市场部经理认为HR没能做好工作。对HR的工作就不像以前那么积极主动地配合了。”黄晓萍对此颇感委屈。 杜葵认为，HR的工作
6、很难得到其他部门及员工的支持，与其职业特性还是有较大相关的。“人力资源部门是与各个部门打交道最为频繁的部门，而且事事都与员工利益相关，而HR又不能凡事都以员工利益为重。这种情况下，一旦有些规章影响到其他部门或员工的利益，难免就会有抵制行为的发生。”杜葵说。 杜葵认为，HR没能得到预想中的支持，反而频繁遭反对或抵制，首要原因与HR对各个部门提供的支持度相关。“在涉及人的管理方面，各部门经理在这方面是最弱的，他们无不都会寄希望予HR，希望这些专家能够提供解决方案与支持。如各部门经理希望HR能够有合理的激励方式鼓励士气低落时期的雇员，但HR总是无能以对。这种情况下，一些部门经理就会慢慢对HR丧失信心
7、。” 另外，HR也需要管理好各部门对自己的期望。杜葵解释说，其他部门或员工对自己的不满有可能是因为他们对HR有不合实际的期望。杜葵以黄晓萍遇到的苦恼为例说，黄晓萍可能尽到了自己的努力，但员工的离职是有很多复杂因素的。黄晓萍在介入之时，就没能管理好市场部经理对自己的期望值。 同时，仍然有一部分HR以一种传统的高高在上管人的思维做事情，“一些HR管理人员喜欢拿着管理制度来压人，让其他部门与员工感到很不舒服。抵制就产生了。”杜葵说，“现在的HR应该明白，其他部门与员工都是人力资源部的客户，既然是自己的客户，就必须专心提供周到的服务，而不是去管理客户。” 与HR人员的沟通能力有关。HR所做的工作，都是
8、与人有关的，是支持性的工作。而越是与支持有关的工作，越是需要与人沟通。“而国内的HR管理人员往往缺乏高超的沟通艺术与技巧。”杜葵这样评价。 因此，HR的工作没能得到其他部门或员工的支持， HR管理人员也需自我检讨，杜葵说，“销售部门的工作因何很容易得到其他部门员工的支持？因为大家都知道，这项工作做好了对大家都有好处。 HR要得到员工的支持，也需要让大家明白：这项事情做好了，对大家都有好处。如果做到了这一点，HR就不会有这种苦恼了。” 认同源于专业 “要获得认同，最重要的是，HR必须要有经营的意识和能力，”杜葵说，“战略伙伴地位并不是在名片上印上一个partner就能够得到的，需要HR自己努力获
9、得。” 杜葵建议， HR经理首先要学会看财务报表，了解公司的损益负债情况，当人力资本在公司财务中所占比重越来越大而HR却没有人员控制的意识时，说明HR缺乏财务意识，无法用财务数据与高管沟通。 “员工流失，HR可以用员工周转率的数据来表达对公司利润率的影响，用这个角度来说服自己的上司。”杜葵根据自己的经验介绍说，“但凡老板，都对成本非常敏感，总希望用最低的代价聘用做最多事情的员工。如果HR懂得用HR周转率（效率不高）较低、对公司利润率有影响的数据，就可以轻易说服老板。试想，如果HR能用这种语言与老板沟通，老板当然会对HR刮目相看，认为HR不只是从人力资源的角度看问题，还能与他一起用财务的角度来看
10、问题，对HR的认同度也就水涨船高，其他部门与普通员工当然也就会尊重和认同HR的工作。 ” HR要能为其他部门提供专业支持。杜葵解释说，在不少企业内根本看不到有形的生产线，但员工管理却非常像生产线：HR经理是生产经理，要从生产经理的角度进行管理，如用什么样的润滑油（激励机制）管理员工，而不是简单地以为自己是在管理一群人。“HR经理必须要有客户意识和经营意识，从终端客户的情况下看待员工，才能做好决策参谋。”杜葵说。 侠客OR帮凶的纠结 也谈HR的困境、出路及底线 导读：也许因为做HR时间长了点，总有人咨询转行转HR的可能性，我一般建议慎入，你怎知荣耀光环下的辛酸；对于已经入行的HR，我总言每一行都
11、容易，如本文对迷茫的同行有所启迪，则幸甚至哉，故文以咏意。序 言缘何一份听起来令人尊敬的职业，HR却普遍苦不堪言？HR为什么干着最辛苦的活，待遇却低人一等、而且经常成为批评的对象？为什么HR辛辛苦苦好不容易招来的人，生产部只凭一句看 不入眼就给打发了？在制造业大国的中国，HR基本都有着相同的经历，有着相同的感受。面对职业的困境，HR充满了迷惘。如何破解困局、轻装上阵？第一部分 HR的困境缘由:一.基-督教认为：亚当、夏娃偷吃禁果，违背上帝的意志，是亏欠了上帝的荣耀，这罪遗传给后世子孙，成为人类一切罪恶、灾难、痛苦和死亡的根源。因此，人一生下来，在上帝面前就是一个罪人。律法的绝对权威虽遏制了人的
12、本罪意识，但在原罪面前却一筹莫展，因为原罪是上帝赋予人的，人之一生，拂之不去。HR能力再怎么高、再怎么努力，最终的结果都有可能让雇主和员工双方均不满意，导致双方均认为HR或由HR主导的工作违背公平、公正原则做事，企业与人有关的矛盾、错误都源于HR。所以，如果将宗教信仰与人力资源职业联系起来，人力资源从业者从其与雇主签下雇用合约起，HR的工作性质注定了自己因难以均衡雇主、员工之间的利益矛盾而背负着有违公平、公正准则的原罪。只是对HR的末日审批不是万能的上帝而是自己的职业前程而已。二.在现实层面：制造型企业的人事、行政因被视为业务支撑部门而被长期弱化，同时被贴上只会花钱、不创效益的恶名，因而人事、
13、行政人员呈现工作边缘化、待遇最低化、流动常态化的现象。因视HR为无技术含量的岗位，在人员的配置上体现了难于容忍的临时性和随意性。当出现企业过错性危机时，HR往往成为背黑锅的最佳对象和最好的出气筒。当其他部门视HR为支撑或辅助部门时，这一切是正常的。但HR们也如此认为时，悲剧的帷幕已经徐徐拉开了从现实情况来看，HR地位的弱化主要归结为四个方面的因素：1.山头主义的魅影：山头主义在中国有着悠久的历史与传承，其重要性在乎未来朝庭之位子，尽管西方的文明已普照，但在西方文明之马首美国，山头主义尚有市场，因而山头主义在企业的存在就毫不稀奇了。在制造型企业，以500人为例，一般生产制部门的人数在400人左右
14、，约为一个营的规模。而HR部门的规模充其量不超过一个班。班长在营长眼里的地位不言而喻，因而生产制造的隐存的山头主义观念是其牛的原因之一。俗话说：名不正则言不顺，言不顺事不成。在此氛围下，HR如同一个童养媳，白天忍着痛楚干活，晚上偷偷闷在被窝里抹泪。在企业中，HR部门打交道最多的部门无疑是生产制造部门，无论是工作量，还是工作类别，涉及生产制造部的业务占比自然是HR部门的头位。生产制造部的二句话即可将HR部打入十八层地狱。第一句：人事部招不到人，第二句：人事部招来的人素质不行。因为招不到人，我的生产任务完不成。因为招来的人素质不行，生产效率低下，不是完不成计划，就是不良品增加。所以的话都让生产部说
15、尽了，HR怎么做都是错，还敢奢谈功劳？2.领导层的歧视：制造型企业的领导层普遍认为企业的部门中，生产制造部门是基础，和营销、研发等 部门是企业效益的基础及创造者。而人事、行政部门因为支撑部门，并被冠以只会花钱、不创效益的恶名。同样性质的财务部门因掌握企业的较多机密及部门人员为老总的心腹而得以幸免。在此氛围下，HR的经济待遇、政治待遇、话语权自然被列入最低档次。3.门槛之困：目前国家对部门职位设立了职业门槛，如财务人员、报关报检人员，但作为技术含量毫不逊色的HR未设立相应门槛，百思不得其解。因而现在的HR从业人员五花八门，基础差，驾驭问题的能力差，特别涉及疑难问题尤其是群体性事件时，往往还是找公司领导搞定，这又反过来影响企业领导层对HR的重视度。4.HR自身的问题：人力资源管理分:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块。在一般的企业，HR一般的关注对象为：招聘、培训、绩效、薪酬四个方面，而忽略了对劳动关系管理的重视，一旦发生劳动争议，由于事先没有劳动关系风险防范机制及应对措施，导致仓促上阵，缺少争议处理经验往往使小事变大事，同时也会影响到企业的形象。这里有必要对劳动法律法规的整体氛围作简单说明：2004年随着工伤保险条例的实施，劳动法律法规的出台进入密集区，劳动争议以年均不低于20%的比例递增，
