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1、目录一前言：1 美欣达印染集团简介2 本文研究的缘由3 本文研究的思路二集团公司管理与控制理论1 母子公司管理控制理论2 管理控制的基本模式三集团公司职能体系设计的理论1 集团公司职能设计原则2 集团公司职能设计模式四美欣达集团总部管理模式选择分析五总部机构设计六实施管理控制的具体方法1 前言1.1 美欣达印染集团基本情况1.1.1 美欣达印染集团的发展历程浙江美欣达印染集团股份有限公司是一家民营股份制企业，公司地处浙江省湖州市。公司现有员工2300多人，年销售额7.8亿左右。公司主营灯芯绒、纱卡、府绸、贡缎等棉类服装染色面料和印花面料生产销售，兼营灯芯绒原坯织造、印染助剂生产销售。公司服装面
2、料产品50%左右销往国外，其他在国内销售。公司的主要经营方式是订单式生产， 主要是承接外贸公司、国外中间商、国内批发商、国内服装客户的经销和来料加工订单。公司创立于1993年，前身为湖州绒布厂。1997年成立湖州灯芯绒总厂，2000年改制后成立浙江美欣达印染集团股份有限公司。2001、2002年收购若干家国有企业，并在2002年先后成立湖州美欣达印染有限公司、湖州久久纺织印染有限公司、2004年成立湖州美欣达进出口有限公司。1.1.2 印染集团及下辖公司主营业务浙江美欣达印染集团股份有限公司及下辖各公司均为利润中心，自主经营独立核算。进出口公司自主承接服装面料订单，自主确定订单加工厂（包括本集
3、团内三家印染公司）。各公司的主营业务及生产能力用图表示如下。 公司主营业务主要产品生产能力印染集团股份公司（本部）灯芯绒、纱卡、府绸贡缎类染色面料和印花面料生产销售印花面料1500万米/年染色面料1300万米/年湖州美欣达印染灯芯绒、纱卡、府绸贡缎类染色面料生产销售灯芯绒染色面料1800万米/年纱卡、府绸类染色面料800万米/年湖州久久纺织印染灯芯绒、纱卡麻类染色面料生产销售灯芯绒染色面料1700万米/年纱卡、麻类染色面料900万米/年进出口公司服装面料订单承接（图1.1）1.1.3 各公司之间的股权关系浙江美欣达印染集团股份有限公司具有自己的生产和经营实体。公司为自然人单建明及其家族和部分高
4、管人员全资持有的企业。其中单建明及其家族持有99%的股权，另1%股权分别为久久纺织印染、股份公司、湖美公司总经理持有。股份公司持有久久纺织印染98%股权，另2%为久久纺织印染主要高管和技术骨干持有。股份公司持有湖美公司60%股权，单建明持有39%股权，另1%为湖美高管持有。股份公司持有进出口公司100%股权。1.1.4 各公司组织架构浙江美欣达印染集团股份有限公司现有员工480人，组织结构为：经营部生产部储运科供应科计划科染色工区湖州久久印染公司现有员工380人，组织结构为：经营部生产部供应科储运科计划科染色工区湖州美欣达印染公司现有员工360人，组织结构同久久公司。进出口公司成立于2004年
5、，公司现有员工20人。1.2 公司管理模式的变迁公司在2002年前，还只是以浙江美欣达印染集团股份公司形式独立统一运作。2002年后开始拆分印染集团股份有限公司，分别成立独立的湖州久久、湖州美欣达。拆分的原因：为减少管理难度、更好的扩大市场占有率、加强对客户的响应速度、充分发挥经营积极性。在生产、经营上原岗位人员出现了一定的矛盾和不合作，为给员工提供施展的舞台。市场容量很大，未形成直接的正面竞争。股份公司对内称为印染总厂，与久久、湖美一样在具体经营上是独立平等的关系。2002-2003年，成立了一个虚拟管理总部，主要职能是对外的公共关系理和对外融资、投资，不参与其他公司任何经营管理事务。各公司
6、财务科直属于集团公司管理。2004年公司为了进一步发展，决定成立独立的美欣达集团，主要职能是项目投资、融资功能和财务管理控制。同时，为强化印染主业的管理，美欣达集团要求股份公司成立虚拟管理总部（独立股份公司经营实体之外）。1.3 选题的目的和研究宗旨 1） 选题的目的：为了集团整体发展，提升整体管理水平，有必要对印染各子公司实施管理上的指导和控制。2） 本文研究的宗旨就是为美欣达集团建立当前可行的印染集团公司管理模式及未来的管理思路。1.4 研究的范围和框架1） 本文研究的范围：本文撇开了一般的完善法人治理机构和一般的财务控制角度，纯粹从日常经营管理角度来谈集团公司管理模式。2） 本文的结构框
7、架（如图1.2）：管理控制理论与管理模式相适应的集团公司职能体系美欣达印染集团经营管理现状分析美欣达印染集团管理模式选择美欣达印染集团职能设置及运行方式2 集团公司管理控制理论2.1 母子公司的形成机制公司是由其成员联合而成的经济实体。联合的内容、范围、规模和组织形式，都是由生产力发展水平和市场经济体制模式所决定的。在市场激烈竞争的条件下，随着现代生产技术的发展变化，公司的规模结构和生产组织形式也发生相应的变化。在成本效益比较利益的驱动下，公司内部的分解与组合，资产存量的流动与重组成为一种客观必然的现象。耗散结构理论的创立者普利高认为，一个无序和混沌的系统，在一定条件下通过系统的自组织过程会产
8、生出有序和一定的组织结构来。企业组织这种有序变化的内在规律性，源于“交易成本”理论。即在市场竞争中，随着交易、生产费用和组织费用的变化，市场与企业、专业化与一体化相互替代，企业组织也随之不断自我繁殖、自我更新，自我走向更高的序列。专业化协作会引起生产集中，扩大生产规模，如果处于最佳生产规模状态下，企业选择专业化协作的生产组织形式是有利的，反之则不利。分工或专业化的过程，则意味着把企业的职能不断地分离出去，由其他专业化企业专门承担，即通过市场交易方式实现企业之间地协作。这在竞争的市场中，专业化费用即体现为市场的交易费用。交易费用一般包括：搜寻交易对象和交易价格的费用，即获得准确市场信息的成本；获
9、取和集中生产要素的费用，即谈判与履约成本；效率损失，如企业规模不断扩大而导致管理复杂程度提高，造成管理效率降低等等。当市场的交易费用高于企业内部的交易费用时，企业就有可能改变或调整现有的生产组织形式，实行企业之间的合并、联合、实行集团化、跨国化经营等一体化组织管理来取代市场交易，即相互交易内部化，可减少当事者的数目，减少交易摩擦，降低市场交易费用。然而，由一体化而形成的内部组织管理也要花费一定的组织费用，即企业内部的交易费用（企业内部运作费用），主要包括：企业一般管理费；获取和集中生产要素的费用；效率损失费用等。专业化和一体化的选择也就是市场交易与组织内部交易的选择问题。企业总是以效益最大化作
10、为自己追求的目标。因此，是采取专业化生产还是一体化生产（垂直合并），就必须在二者之间进行成本效益比较，即比较交易费用的差别。在现实生活中，二者并不是非此即彼的关系。因为市场的扩张为专业化最适宜规模的发展提供了必要条件，专业化程度的提高又导致单位生产费用的下降，但同时也带来了市场交易费用的增加。但这一增长幅度超过一定限度（市场交易费用大于一体化费用时），将导致更大规模企业的出现，即纵向一体化的发展节约了实现一定专业化程度的交易费用。由于在更高层次上将各个专业化的生产者集中到一起，所以表现为一种一体化倾向。伴随着市场的进一步扩张，当企业内部管理交易费用大于市场费用时，使企业内部的某些职能操作又有了
11、独立出来的条件，便又产生了与市场扩展相适应的扩大规模的专业化对策，或实行企业裂变，即新的企业不断从母体中分裂出来，人们称其为“母鸡下蛋”。企业规模的不断扩大，逐渐出现了具有集资功能的股份公司，股份公司通过对其他企业的参股、控股、换股、收购企业或企业之间的兼并，包括纵向一体化、横向兼并和混合兼并等方式，实现现有资源的合理流动和重组，大规模的企业集团便逐步形成。企业集团是在生产专业化和横向经济联合基础上发展起来的高级企业组织形式。企业集团与股份制经济相结合，通过母公司对子公司、孙公司的控股，多级控股，以及其与协作企业的相互持股，彼此之间建立以股权（或资本）为纽带的较为密切稳定的生产分工协作体系，较
12、之市场交易更具节约交易费用的优点。母子公司就是在这样一种不断扩张和兼并的过程中发展壮大起来的，这是市场机制作用和企业追求自身利益最大化驱动的必然结果，也是提高资源配置效率和效益的客观要求。2.2 母子公司管理控制理论2.2.1 管理控制的界定管理控制是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程，是在组织中发生的若干种类型的计划和控制行为之一。管理控制在一些方面介于战略规划与任务控制之间。战略规划的重点在长期目标，是三者当中最不系统化的；任务控制的重点在短期工序的运行，是三者当中最具系统性的；而管理控制则介于两者之间。每个行为都包含计划和控制，但由于行为的不同，重点也不同。在战略规划中计划过
13、程更为重要，在任务控制中控制过程更为重要，而在管理控制中计划和控制则同等重要。这些行为的相互关系可以通过图2.1来表示： 管理控制包括多种多样的行为，比如：计划组织应该做些什么；协调组织中多个部门的行为；传递信息；评价信息；决定应该采取什么行动或者影响人们改变自己的行为等。管理控制并不意味着行为必须同计划和预算一致。制定好的计划是取决于它们制定时的，被认为存在于组织内部或外部环境及条件。如果确信环境同计划制定时的情况不一致了，计划中的行为也就不合适了，那么管理控制应该对组织真实的环境做出反应。管理控制的目的就是要保证组织的战略被执行从而使组织的目标得以实现。因此管理控制过程首先应当重视战略的落
14、实。其实施的框架可从图2.2中反映出来。当然管理控制也不是机械不变的，如果管理者发现了一种更佳的操作方式的话比计划中的行为更能达到组织目标的行为那么公司控制系统不应该禁止他以新的方式行事。管理控制并不排斥个人目标，管理控制的过程本身就包括了不同个体之间的交流，控制的中心问题是如何引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标，这叫做目标合一，也即意味着组织中个人的目标应该尽可能地同组织自身地目标相一致。完善的目标合一是无法获得的，但是控制系统却必须朝着这个方向努力。图2.2 管理控制的实施框架战略管理控制组织结构文 化人力资源管理业绩2.2.2 母子公司管理控制特点 母子公司管理控制不同
15、于单一经济实体的管理控制。图2.3 母子公司管理控制实施框架母公司战 略母公司业 绩子公司财务股权人事融资投资管理控制战略因为它是在两个独立法人之间实施的控制，这样使得管理控制活动具有更深的复杂性和多样性，而且控制的方式和手段也应该有所不同。认为母子公司的管理控制过程可用图2.3表示。2.3 母子公司管理控制模式2.3.1 经营式管理控制这种模式中，母公司的职能部门对子公司的相关职能部门如财务、人事、生产等进行全面控制。子公司的产品和经营方向由母公司指定，决策也由母公司决定，子公司的收益全部归母公司所有。这种模式在我国国有企业中非常普遍。虽非议很多，但事实上，在很多紧密型运转的母子公司中，这种模式被证明是十分有效率的。2.3.2 战略式管理控制
