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1、ERP1/2/3销售指南（V1.0 讨论版）ERP销售指南序王文京各业务机构总经理、销售主管、销售团队的全体同仁：明天是公司2005年度的第一个工作日。新年上班第一天，我们就要抓2005年度最重要的事情销售。2005年全公司冲刺8.6亿，销售是关键。销售目标能否达成，关键在于我们能否实现ERP的规模化销售，这也是公司规模化经营战略的核心。如何实现ERP的规模销售，关键在于团队与模式。就我们公司现阶段的实际情况而言，团队的关键在于观念和方法，其次才是能力。观念问题包括三个方面：首先，要把ERP当ERP卖，不要再当财务软件卖（只找财务经理能卖掉的只能是财务软件）；其次，就是不要把ERP想得太高深太
2、神秘了，把ERP卖复杂了。ERP是实用的管理工具，在ERP普及时代，它更应该是大众化的科技。第三，要相信我们销售团队的大部分成员今天都已经具备卖ERP特别是卖ERP1/2的基础，关键在于观念突破和模式正确、方法到位。我们公司中已经有一批销售人员通过这两年的成功实践改变了原来的观念，并探索出一些有效的方法，取得很好的ERP销售业绩，个人也有很大的进步。把大家在实践中探索出来的经验和方法总结出来并在全公司推广，对于我们ERP销售工作的进步很有意义。在能力提升方面，除了基础的销售技巧和能力外，公司希望每一位销售人员2005年要特别加强ERP中物流（供应链/进销存）部分的业务和产品能力。这是我们一些销
3、售人员最后把ERP卖成财务软件的原因之一，因为他们只懂财务，不敢向客户介绍或讨论物流方面的问题。团队之外的另外一个关键的问题就是我们的营销模式。ERP在国际上已有10多年的发展历史，加上MRP阶段已经有二三十年的历史，ERP已经在发展中不断的变化。同时ERP在不同国家和地区应用也有不同的特点。要推动ERP在二十一世纪的中国普及应用，就必须走出一条中国式的普及之路，包括营销模式的创新。国际上一直比较流行的ERP销售模式是“顾问式销售”。我们公司的志向就是要推动ERP在中国普及应用并成为中国ERP市场50%以上份额的领导厂商，这就要求我们必须在学习国际做法的同时，结合中国市场的具体环境创造出能够使
4、ERP在中国成功普及的经营模式。这个模式我们已经总结把它叫做“大规模个性化交付”和“客户经营”模式。这个经营模式中的营销模式我们也总结出了两个关键：“ERP123”和“体验式销售”（此外还有电话销售、服务销售）。我希望大家不断实践、完善和丰富公司ERP规模化经营和营销模式，在为公司创造优异销售业绩的同时，推动ERP在中国的普及，促进中国企业的进步事业！在这里，我要代表公司总裁会特别感谢ERP销售指南创作组的全体成员(袁朝辉、王清柳、严红、李鑫、田鹏、刘广锋、张福海、张剑鲲、郝伟明、徐林、赵艳晖、李霞、张朝晖、宋健、产品市场部).在大家元旦休假的时候，放弃假期加班工作，为大家赶制了本指南，诚挚地
5、谢谢你们！最后，我衷心预祝在大家的共同努力下，2005年我们一起创造出辉煌业绩！ 2005年元月三日ERP销售指南序高少义一个普通的销售员，如何靠用友ERP1/2/3的销售达到500万元销售业绩？500万元的销售只是凭借用友的ERP1/2/3能否完成？并不需要带领一个大的团队在客户面前苦口婆心的看功能，就能够成功签单吗？一个文质彬彬，从容不迫的销售员又怎样能轻而易举地击退如狼似虎的对手？获得这些能力并不一定只是一些偏方和秘诀（术），而更多依靠方法和策略（道）。本方案是以客户购买行为的分析为前提，以有效的体验设计为表征，以一线广大销售员的成功经验为内容：它是形成一线协同作战阵容的布阵图；它是每位
6、员工迅速取胜的武器库；它是新兵训练的标准课程；它是所有经理的作战指南；获得以上秘籍的途径，并不需要跋山涉水，它就在：第一， 我们身边每个成功的员工的身上销售支持部销售精英评选大会；第二， 我们日常的训练行为之中销售行为手册；第三， 我们协同配合的体验活动策划里面体验中心推广指南；第四， 我们系统的训练之中能力提升计划大纲；不战而屈，善之善也。业绩不来自于签单之前的让价，也不来自于对于竞争对手的一两次攻击，而是来自于我们的方法和能力，来自于我们的总结和实践，来自于我们对于用友销售方法论的共同创新。期待着，你，成为这个创新阵容的明星。2005年元月三日目 录ERP销售指南序1一、ERP1/2/3定
7、义51.1定义51.2客户角度51.3应用角度51.4业务角度61.5 Q&A6二、ERP1/2/3销售指南10ERP1/2/3销售员销售指南101、ERP1销售指南102、ERP2销售指南113、ERP3销售指南12三、ERP1/2/3销售支持工具12ERP1工具矩阵表12ERP2工具矩阵表14ERP3工具矩阵表17四、ERP1/2/3成功销售故事21案例1：成功故事：从象牙塔走向ERP3。21案例2：成功故事：一个财务销售员的成功转型22案例3：业绩翻四倍的秘诀23案例4：体验式成功销售案例26案例5：集体成功转型案例 扬州用友28五、ERP1/2/3体验式销售成功案例29案例：硕果累累的
8、小型体验式销售29一、ERP1/2/3定义1.1定义“ERP1/2/3”是用友公司针对中国ERP市场消费结构和客户分阶段应用ERP的特性，基于U8ERP（U860及后续版本）设计的ERP规模化营销和交付的商业模式。1.2客户角度n ERP1、2、3对应的是企业应用ERP的3个不同阶段。不同阶段企业对ERP应用的深度和广度不同。以制造业企业为例，ERP1阶段的应用特点是财务物流一体化，ERP2阶段的应用特点是在ERP1基础上增加简单制造应用，ERP3的应用特点是在ERP2基础上实现复杂制造应用。n 中国企业ERP应用的现状是：70%的企业处于ERP1阶段，20%处于ERP2阶段，10%处于ERP
9、3阶段。（市场结构图参见附件1）（ERP1/2/3客户特征描述参见附件2）1.3应用角度以制造业为例：n ERP1：满足企业以财务管理为核心，实现向物流（供应链/进销存）管理扩展的需要，完成财务与物流的整合/集成/一体化应用（财务业务一体化）。 n ERP2：基于ERP1的应用基础，面向接单生产、预测生产的模式，实现企业内部物流的计划/执行/状态的全面管理。n ERP3：聚焦机械制造行业和电子制造行业，在ERP2的基础上，增强车间管理、能力管理、制造与设计的集成、成本管理的功能，形成ERP产品的完整应用。（ERP1/2/3具体应用范围见附件3）1.4业务角度n ERP1/2销售与交付对公司而言
10、是未来3年实现规模化销售、规模化交付的主体市场。要求所有分子公司都必须具备ERP1/2的全部能力，100%销售人员应具备销售ERP1能力，70%销售人员应具备销售ERP2能力。ERP1的交付周期1个月，ERP2的交付周期3个月。公司已有销售人员中，绝大部分都具备销售ERP1/2的基础，关键是要实现观念、模式、方法的转变并加强U8ERP物流部分的业务和产品能力。n ERP3销售与交付ERP3对用友公司而言是树立专业ERP形象，打造行业竞争优势的重要手段。要求所有分子公司具备ERP3/制造能力，大区和重点分子公司具备ERP3/分销能力。ERP3要控制实施周期，降低实施成本。1.5 Q&A1、 ER
11、P1/2/3是不是3个ERP产品？不是。ERP1/2/3都是基于U8ERP产品的，指的是基于U8ERP的规模化营销和交付的商业模式。2、 在ERP1/2/3模式下，如何跟用户呈现U8ERP？基于客户全生命周期的价值，帮助客户规划ERP1/2/3的应用。根据客户特征、发展阶段、应用基础、预算等确定应用范围、价格、交付方式（即上ERP1或2或3）。对已经上了ERP1或2的客户，要向客户推介ERP2/3。3、 面向市场如何讲ERP1/2/3？ERP1/2/3是用友公司内部的业务模式，可以用于与客户的直接沟通，但不作市场传播。对外传播围绕“用友开启中国ERP普及时代”主题、“U860企业应用套件”等。
12、附件1、ERP市场结构图附件2、客户特征描述对比项目ERP1ERP2ERP3客户年营业额2亿，规模较大，人员规模一般300人500至1000人1000至4000人管理水平业务简单的企业；管理粗放，人员素质较低，数据基础薄弱，制度不够健全。管理较细致，人员素质高，制度基本健全，组织协调较好。较好的具备了数据基础。工艺数据相对薄弱（制造业）。整体管理水平高，人员素质高，制度非常健全，流程通畅，现场管理精细（制造企业）。整体数据基础好。信息化基础1. 实现会计电算化2. 局部使用过业务软件3. 没有过信息化经历1. 实现会计电算化2. 局部使用过业务软件3. 外企、集团新建分支机构（有使用ERP经历
13、）有ERP经历内部IT组织及人员能力1. 由财务人员兼管2. 有IT专业人员1. 有IT专业人员2. 由财务人员或业务人员兼管1. 有IT部门或至少有IT专业人员2. 有实施过ERP的人员行业要求客户需求是解决核心应用，希望体现行业特征细分重点行业有行业性需求需要充分满足行业特性个性化要求有个性化要求，但往往不会为解决个性化的进行投入有一定的个性化要求，可以为个性化需求有所投入有较多的个性化需求客户对于品牌的关注度非常关注品牌关注品牌关注品牌，与客户公司实力匹配，关注与厂商的长期合作关系更加关注口碑产品价格承受力5-15万15-30万30万或50万以上实施价格承受力占总投入较少（10%-20%
14、以下）占总投入10%-30%占总投入30%-50%Name user数支持部门进行数据分析5-1510-3020个以上对服务的预期交付后能够针对出现的问题及时响应。部分企业希望能够提供系统硬件和网络的方案建议。需要比较专业的服务，能够解决出现的问题，并提供一些增值服务需要专业、贴身服务、对实施、服务人员能力要求较高。关键决策人总经理、财务总监总经理、财务总监、主管业务副总董事会、总经理；信息总监团队共同决策附件3：ERP1/2/3具体应用范围制造业：基础应用对象ERP1ERP2ERP3应用领域财务管理总账总账总账UFOUFOUFO应收款管理应收款管理应收款管理应付款管理应付款管理应付款管理固定资产固定资产固定资产成本管理预算管理客户关系管理供应链管理采购管理采购管理采购管理销售管理销售管理销售管理库存管理库存管理库存管理存货核算存货核算存货核算质量管理委外管理生产制造物料清单物料清单需求规划主生产计划生产订单需求规划生产订单产能管理工程变更
