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1、组织结构类型5：直线制（优/结构简单系统清晰统一；责权明确；横联少内协易；信沟速解题及管效高。缺/缺乏专业化管理分工，适用范围有限，/只适用规模小，业务活动简单稳定的企业）直线职能制（优/集权分权相结合，即保证统一指挥，优发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管效的形式。缺/企业规模扩大，横联及协作会更加复杂困难；使最高层无暇顾及企业面临的重大问题）事业部制（优/权利下放，利于高层专心决策；事业部主管能自主处理日常事物，利于发挥创造性主动性及责任感；各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业；各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。缺/易造成管理机构重叠，管理人员膨胀；易忽视企
2、业整体利益/适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大较强适应性的企业）矩阵制（优/将横纵联系较好结合利于部门协作配合；组建方便；较好解决组织结果剖相对稳定与管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与扎管理的结合提供恰当的结构。缺/组织关系比较复杂）子公司与分公司。制约组构因素6：信息沟通（明确责权，渠道短捷高效，信息按既定路线层次有序传递，信息中心设称职管理员，保持信息联系的持续性，重视非正式组织在信沟的作用）；技术特点；经营战略；管理体制；企业规模；环境变化。部门结构的模式3：以工作和任务为中心（直线/战线职能/矩阵）；以成果为中心（事业部/模拟分权）以关心为中心（跨国公司）。部门结构选
3、择因素5：企业规模大小；各部门工作的性质；外部环境的复杂程度及变化速度；技术状况；企业成员的素质。组构调查3：工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图。组构分析3：组构现状与分析；决策分析；关系分析。企业战略与组构的关系3：组构是保证战略实施的必要手段，组构服从战略；企业发展阶段的研究从另一角度说明两者关系（增大数量 结构，扩大地区/职能部门，纵向整合/事业部，多种经营/矩阵或经营单位）战略前导性与结构滞后性。组构外部环境5：政治和法律；经济；科技；社会文化；自然环境。岗位分析的内容6：岗位名称；岗位任务；岗位职责；岗位关系；劳动强度与环境；岗位对员工必备条件分析。改进岗位工作设计的内容3：
4、扩大工作范围，丰富工作内容合理安排任务（工作扩大化，丰富化）；工作满负荷；环境的优化（影响劳环的物质因素及自然因素）。企业HR规划的内容4：战略发展；组织人事（组构调整变革计划/劳组调整发展计划/劳动定员额计划）；制度建设；员工开发。企业劳组内容6：分工与人员配备（按技术内容/按工作量/按一人独担工作的可能性）；劳组的形式（作业组/生产小组/工段车间厂部组织）；劳动力的构成/工作时间和轮班制；工作地的组织；操作合理化。岗位分析的步骤2：了解岗位的具体内容；确定承担者应具备的素质条件。岗位分析的作用5：为企业选拔录用合格人员奠定基础；为考核晋升提供依据；是企业改进工作设计优化劳环的必要条件；是制
5、定劳人计划，进行人才预测的前提；是岗位评价的基础，是建立健全工资制度的步骤。定员作用5：是企业用人的科学标准；是劳资计划的基础；是企内劳力调配的依据；利于企业加强管理；利于提高员队素质。定员的原则5：必以保证实现企的经营目标为依据；必以精简高效节约为目标（产品方案实际药科学，提倡兼职，有明确分工和指责划分）；各类人员的比例关系要协调；做到人尽其才，人事相宜；要创造贯彻执行定员标准的良好外部环境。定额作用3：组织生产和分配。是努力提高劳动生产率的有力手段；是编制计划组织生产的依据；是正确组织劳动与合理定员的基础。定额种类4：现行、计划、不变、设计。定员额的标准4：分类：按使用范围分为全国通用、行
6、业通用、企业标准，按综合程度分为单项和综合；内容：适用范围适用说明，人员划分范围，岗位设置及工作量，生产方法与程序，设备名称与规格等；定员标准的形式有单位用工标准和服务比例标准；标准应适时修订。企内HR供给预测方法3：人力资源信息库法（技能清单/管理能力清单）；管理人员接替模式；马尔可夫模型。影响企外HR供给的因素3：人口政策及现状；劳动力市场发育程度；就业意识和择业心里偏好。企外HR供给渠道：复转军人、大中院校应届生、技职校毕业生、失业人员、其他组织在职人员、流动人员。企业HR需求预测的方法5：集体预测法（德尔非预测技术）；回归分析法（趋势分析/计量模型分析）；劳动定额法N=W/q（1+R）
7、；转换比率法将企业的业务量转化为对人力的需求，计划期末需要的员工数量=目前业务量+计划期业务增长量/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）；计算机模拟法。HR供不应求6：将符合条件，相对富裕者调往空缺；提高企业资本技术有机构成；制定聘用非全日制临时工计划；制定聘用全日制临时工计划；制定延长工时增加报酬计划；拟定培训晋升计划及外招计划。HR供大于求7：永久辞退不合格员工；精简臃肿机构；鼓励提前退休；提供员工整体素质；加强培训工作，鼓励自谋职业；减少工作时间，降低工资；多人分担一人或几人工作。HR管理制度规范的类型5：企业基本制度是带有根本性质的基本制度；管理制度是调节集体协作行为的制度；技术规范
8、；业务规范；个人行为的规范。制定HR管理制度的要求6：从实际出发；根据需要制定；建立在法律和道德规范基础上；系统和配套；合情合理；先进性。制度化管理的优越性3：个人与权利分离；是理性精神合理化的体现；适合现代大型企业组织管理的需要。制度化管理特征6：明确岗位权责并将其作为规范而制度化；形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来；以文字形式确定职位特性及要求，通过技术资格挑选成员；所有权与管理权分离；管理人员在实施管理时有三大特点：因事设人，有执行自己职能所必要的权利，权利要服从规章制度；管理者的职务是管理者的职业。编制预算的程序要求2：工资项目预算（分析当地政府本年度发布的最低工资标准对工资预算的
9、影响；分析当年同比物价指数，是否大或等于最低工资标准增长幅度；分析当地工资指导线，作为编制费用参考指标之一）；社保与其他项目的预算（项目有无增减，标准有无提降；掌握地区员工工资水平的数据资料；企业上年度工资及社保相关数据）。HR部门费用预算原则：分头预算，总体控制，个案执行。HR管理费项目3：工资项目（计时/基础/职务/计件/奖金/津贴/补贴/加班）；社保及相关资金项目（基养及补养/医保/失保/工伤/生育/福利费/教育经费/住房/其他）；其他项目。招聘需求分析内容3：招聘环境分析；组织HR配制状况分析；招聘需求确定。招环境分析内容2：组织外部环境因素（经济条件/劳动力市场/法律法规）招聘外部环
10、境（战略规划与发展计划影响HR管理任务/财务预算影响人员需求/组织文化管理风格）。人员配制状况分析及方法5：人与事总量配制分析（人少时考虑内部调剂及外部补充等措施，人多时利用多种渠道妥善安置）；人与事结构配制分析（按现有人员能力特点分类，考察他们的使用情况，列出矩阵表，分析HR使用情况及效果）；人与事质量配制分析（素质低于岗位要求可职业培训或降职，反之考虑将其提升到高岗位）；人与工作负荷是否合理状况分析（过重可考虑减轻负担或新设岗位来分担，反之可考虑合并岗位或增加工作内容）人员使用效果分析（按绩效好坏及能力高低划分区间。1区重用/2区鼓励，培训提高能力/3区找出影响因素，帮助其提高/4区关注其
11、能否改善，或培训激励或调整岗位）影响招聘需求产生的因素3：组织HR自然减员；现有人员无法满足业务量变化需求；现有HR配制不合理。组织各阶段HR供需表现4：运营期处于HR供需变动状态；扩张期主要进行招聘选拔；稳定期处于结构失衡状态；衰败期HR总量过剩，HR需求不足，进行裁员下岗）工作分析的流程4：准备（确定分析的目标及侧重点/制定总体实施方案/收集和分析相关的背景资料）；实施（与参与者沟通/制定具体实施计划/收集和分析工作信息）；结果形成（与相关人员审核和确认工作信息/形成职务说明书/形成任职条件说明）；应用与反馈（职务说明书使用培训/使用职务说明书的反馈与调整）。工作分析的目的4+3：为空缺岗
12、位招聘员工；确定绩效考核的标准；确定薪酬体系；培训与开发；助于工作权责范围划定；避免员工抱怨与争议；助于HR研究与管理。工作分析的方法：观察/面谈/调查问卷/工作日志/工作实践/典型实践。如何选择工作分析方法3：根据目标；根据岗位特点；根据实际条件。工作说明书内容9：工作标识；工作综述；工作活动和程序；工作条件与物理环境；社会环境；工作权限；绩效标准；聘用条件；工作规范。胜任能力分析2：关键胜任能力分析（认知能力/与工作风格有关的因素/人际交往能力）胜任特征分析（发现特征/界定特征）。工作说明书编写要求：清晰具体简短；符合逻辑；语言通俗；表明各项职责出现的频率。招聘的程序步骤3：准备（招聘需求
13、分析/明确招聘工作特征和要求/制定招聘计划和策略）；实施（招募/选择/录用）；评估（对照计划与结果进行评估/对招聘工作的效率评估）。招聘计划9项：人员需求清单；招聘信息发布的时间渠道；招聘团人选；招聘者的选择方案；招聘截至日期；新员工上岗时间；招聘费用预算；招聘工作时间表；广告样稿。招聘策略包括：时间策略；地点策略；渠道和方法的选择；宣传战略。招聘人员策略内容4：企业主管应积极参与；招聘人员要热情；招聘人员应公正；品德高尚，举止文雅，文明高效，专业知识心理学知识社会经验丰富。地点策略考虑因素3：选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点应该有所固定。时间策略考虑因素2：在人才供应高峰期招聘；计
14、划好招聘的时间。招聘渠道挑选步骤6：分析招聘要求；分析招聘人员特点；确定适合的招聘来源；选择适用的招聘方法；选择对应媒体发布信息；收集应聘者资料。猎头公司工作程序5：分析客户需求；搜寻目标候选人；对目标候选人进行接触和评测；提交候选人评价报告；跟踪与替换。与猎头合作注意事项3：考察其资质；约定双方责任义务；选择猎头公司中最好的顾问为你服务。内外招聘的优缺点：内优/人员了解全面，选择准确性高；了解组织，适应更快；激励性强；费用低。内缺/来源少，影响招聘质量；可能会因操作不公造成内部矛盾。外优/来源广利于招到高素质人员；带来新思想，新方法，树立组织形象。外缺/筛选难度大，费时，进入角色慢；了解少，
15、决策风险大；影响内员积极性。那些情况适合进行内招：若某职位要求员工熟悉企业情况，尽快进入角色，组织也希望借助招聘鼓舞士气激励员工，且预算较低时可采用内招。结构化面试的程序及特点：面试者就位，发放结构化面试评价材料；考生入场，相互介绍；考官与考生轻松交谈，消除考生顾虑；考官说明总时间及问题数，希望考生控制好时间；测评人员按程序提问交谈，考生每答完就说明“回答完毕”；测评人员根据回答评分；考生退场，核分员收取评分表，统计结果。结构化面试具备严谨的结构；考官构成有结构；测评要素有结构；测评标准有结构；面试程序及时间安排有结构。这种严谨结构利于减少主观因素，获取的信息更丰富完整深入，可靠性更高，结果利
16、于统计分析比较。各招聘渠道的分析与选择3：应选择适合招聘人员的招聘渠道；根据单位及岗位特点来选择；适用猎头公司招聘的技巧。发布信息媒体的选择标准3：根据媒体特点；根据受众特点；根据广告定位。如何选择合适的选择方法2：根据选择方法的常见种类和特点；根据岗位和才能要求选择合适的方法。选择方法的种类和特点4：笔试是最古老基本的选择方法通过测基础知识和素质能力判断其对岗位的适应性；面试是最常见的方法，优点明显能综合了解应聘者各方面素质；情景模拟是非常有效的方法通过观察应聘者的行为过程和结果来鉴别其综合素质；心理测试是先进的方法具有客观性可比性和确定性。人员素质要求与对应检测方法：经营管理能力/情景模拟文件筐法；人际关系能力/情景模拟无领导小组讨论；智力/笔试等；工作动机/心理测试，情景模拟，面试；心理素质/心理测试投射测验；工作经验/资历审核，面试行为描述；身体素质/体检。面试步骤与方法5：准备阶段（确定目的/选择考官/科学设计面试题/选择面试类型/确定时间地点）；开始阶段（令应聘者放松真实表达自己）正式面试；结束面试；面试评估。面试常见错误4：面试目的不明确；不清楚合格者应具备的
