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1、 三 北京和君创业培训发展有限公司BeijingH JVanguardTraining DevelopmentCo Ltd 全程绩效管理 四 结果绩效管理 结果绩效管理中的十大核心问题问题一 企业绩效管理与战略实施相脱节 战略目标没有被层层分解到所有员工 员工出现与企业战略目标相悖离的行为 问题二 企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术 没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用 问题三 绩效管理被赋予了太多的目的和含义 导致企业绩效管理的核心目的不明确 问题四 绩效管理被认为是人力资源部门的工作 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任 问题五 组织 团队 个体之间的绩效存在差异
2、 无法实现组织绩效 团队绩效和个体绩效的联动 问题六 绩效管理指标没有重点 体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导 问题七 不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系 过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全 问题八 一套考核指标无法体现对所有员工的牵引 问题九 绩效管理成为奖金细分的手段 问题十 绩效管理中忽视了员工的参与 使得绩效管理单纯的成为绩效考核 阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥 1 绩效管理基本程序 四 结果绩效管理 绩效管理的流程 计划准备阶段 辅导实施阶段 考评反馈阶段 总结阶段 应用开发阶段 绩效管理循环 实施 计划 绩效改进循环 辅导 检查 报酬 目标 辅导
3、 检查 改进 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 绩效计划阶段 绩效辅导阶段 绩效考核及反馈阶段 明确绩效考核目标 即绩效目标 衡量标准 设立监控点 信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果 找出差距 明确下阶段绩效目标和改进目标 绩效管理的三阶段 绩效考评涉及五类人员 考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员 绩效考评的类型 上级考评同级考评下级考评自我考评外人考评 选择考评参与人员取决于三种因素 被考评者的考评类型 考评的目的 考评指标和标准 1 1绩效计划阶段 不同纬度评价的优缺点360度反馈评价具有全面性的特征 评价者来自于不同层面的群体
4、 对被评价者的了解更深入 更全面 得到的信息更准确 但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据 使用范围有限 更多的应用于素质测评 不能替代业绩评价 上级直接考评中 管理人员对被考评者承担直接的领导 管理和监督责任 对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解 能够客观地进行考评 所以 业绩考评一般以上级主管考评为主 考核效标通常分为三类 1 特征性效标考量员工是怎样的人 侧重点是员工的个人特质 如沟通能力 可靠度 领导技巧等 2 行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为 此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要 3 结果性效标侧重点是考量 员工完成了哪些工作任务或生产了
5、哪些产品 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法 与考评效标相对应 绩效考评可以分为三个类型 品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主 适合于对员工工作潜力 工作精神及人际沟通能力的考评 但是主观性大 操作性和效度差 行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主 适合于对管理性 事务性工作进行考评 效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主 适合于生产操作等岗位 但是具有短期性和表现性的缺点 特征性效标更多的应用于素质测评中 素质的冰山模型 业绩考核与素质考核的区别 素质考核 与 业绩考核 要先分后合 业绩 本身是客观的东西 只适合 考核 不适合 考评 业绩 与 素质 评价
6、的周期不同 业绩 考核与 素质 考评混于一处 也使被考核者无法了解自己得分 失分于何处 从而不利其改进工作 改正缺点 绩效目标来源一 公司战略和部门目标 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门 子部门KPI 员工绩效目标 示例 绩效目标分解1 业务重点及公司级KPI 2 一级部门KPI 3 子部门KPI 绩效目标来源二 应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色 即此岗位对组织有什么样的贡献 产出 应负责任依附于岗位 相对比较稳定 除非职位本身从根本上发生了变化 绩效目标是对在一定条件下 一定时间范围内所达到的结果的描述 也就是说 绩效目标是有一定的时间性和阶段性 示例 应负责任
7、与绩效目标之间的关系 A地区销售部经理的应负责任 衡量标准 KPI 与绩效目标 绩效目标来源三 内 外部客户需求 人力资源部秘书涉及的内 外部客户 如何制订具体岗位的关键业绩指标 KPI KPI 关键业绩指标 是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 1 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而不断修正2 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3 是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映4 由高层领导确定并被考核者认同的 关键业绩指标能 1 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3 有力推动公司战略的执行4 为业绩管理
8、和上下级的交流沟通提供一个客观基础5 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 以KPI为基础的业绩考核体系流程 KPI设计方法一 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素 CSF 用关键成功要素 CSF 与关键绩效指标 KPI 导引并监控是否正在完成战略目标 关键成功要素 CSF 是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 关键绩效指标 KPI 是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI 使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标加强与客户的关系定性的 CSF客户满意度定性的 KPI定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理时间 如何开发战略目标 C
9、SF KPI 战略目标 目标必须标明达到最终期望结果的活动 目标必须表述行动 要使用表示主动行为的动词 如 提高 描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制 有超过5 7个 CSF CSF是定性概念 用语句描述如何计测目标 因而 CSF绝不是定量的 如 不能提 满意的客户数目 只能说 客户满意度 CSF不仅要包含财务信息 还要包含非财务信息 确保每个目标视线平衡 CSF清晰而精确 只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的的东西 而不是叙述某价值结果的方向 如 不能说 高员工质量 只能说 员工质量 每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测 为每个CSF开发的KPI不得超过三个 KPI KPI
10、定义应该精确 易懂 完整 如 定义中每条术语都应解释 定义的遣词造句只能有一种解释 KPI在实践中应该能够计测 公司必须具有相关的程序 手段和 一定的 信息系统 KPI定义最好使用分子和分母 百分比比具体的数字信息含量更高 KPI定义要包括测量频率 每月 每季或每年 麦当劳的CSF与KPI 案例 一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品 它应具有清洁 源自家庭且有相对便宜的价格等特点 市场目标定位 所需CSF 评价指标 店址遴选交通便利 居家密集 资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地 产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品 质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统 服务选择满足公司要求的特邀经销
11、商 产品 服务 规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量 每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率 新产品 2年内 所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目 审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量 U型汉堡垒检验结果 平均趋势 员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量 某公司案例 KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业 某公司必须执行既定的业务规划 为此 公司高层制定如下六大KPIs 全公司范围内 人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 某公司的指标分解 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 利润与增长 市场领先 案例 客户服务 某公司的 案例 市场领先 某
12、公司的 案例 技术创新 某公司的 案例 KPI设计方法二 综合平衡记分卡 BalancedScorecard 综合平衡记分卡 综合平衡记分卡的核心思想是通过财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注 另一方面通过员工学习 信息技术的运用与产品 服务的创新提高客户的满意度 共同驱动组织未来的财务绩效 展示组织的战略轨迹 综合记分卡 财务指标 要回答 我们应怎样满足股东 财务指标具有双重涵义 一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价 另一方面从长期来看 它又是其他
13、三方面指标相互驱动 共同指向的结果 因此也是评价个人与组织绩效 进行绩效改进与组织战略变革的出发点 综合记分卡 客户指标 要回答 客户对我们的要求是什么 客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分 并且包括客户满意度 客户忠诚 回头率 购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标 客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因 又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果 综合记分卡 内部经营过程指标 要回答 我们必须擅长什么 内部经营过程指标来自于对客户满意度 客户忠诚等有直接联系的业务流程 包括组织拥有的关键技术 核心能力以及影响产品与服务质量 生产效率的因素等 内部
14、经营过程指标既是影响客户满意的动因 又是组织通过学习与创新推动的结果 综合记分卡 学习与成长指标 要回答 我们如何持续提高能力并创造价值 组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的 前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领 而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量 案例 A公司 综合平衡记分法方法 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构 所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计 案例 A公司 综合平衡记分法方法 续 KPI设计方法三 依据企业价值树分析制定关键岗位KPI 价值树分析企业关键价值领域 企业目标 现在和将来都能赚钱 财务指标 净利润投资收益率现金
15、流作业指标 产销率库存运行费用制造效能研发效能 KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标 目标层层分解 公司整体期望关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 关键业绩指标 XX关键管理指标 XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人 分解 确定业绩目标是一个互动过程 发约人 营销中心总经理 提出业绩指标的要求 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 质询和汇总 业绩合同 通过对关键假设的讨论 达成一致 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明
16、确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的 拔高指标 受约人 大客户部主任 提出达到业绩指标的预测 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 和相关领导 工作人员的讨论是一个重要步骤 讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门 责任划分不清下级部门背多个关键指标 领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向 解决方案列出指标 涉及流程 工作 寻找相关职能部门承担该指标 e g 网络资源利用率 通过权重的横向比较 用大权重明确主要责任 小权重明确次要责任 e g 应收帐款周转次数 抓住最主要的一个指标由领导责任 从而明确部门的工作重点 e g 大客户ARPU 调整相应权重 e g 成本贡献率 相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实 通过上下坦诚的谈判 最终确定各层面的目标 会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现 会议目的 确定分公司 各部门的目标设定参与者 分公司总经理 计划财务部主任 人力资源部主任 各业务部门负责人时间 12月 历时约6小时具体
