《精编》零售行业平衡计分卡的探讨与应用

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1、平衡計分卡之探討與應用 報告大綱 一 平衡計分卡之起源及精神二 平衡計分卡之四大構面的介紹三 運用平衡計分卡 建立策略型組織之五大原則四 平衡計分卡如何達到組織之綜效五 平衡計分卡之功能及效益六 如何推動平衡計分卡七 實施平衡計分卡可能遭遇之問題八 平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合九 結論十 Q A 一 平衡計分卡之起源與精神 圖 1 平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 9 為了成功地獲取資金 我們應如何面對我們的 股東 財務面

2、 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景 我們應如何面對我們的 顧客 顧客面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了滿足我們的股東與 顧客 我們必須採取什 麼樣的企業程序 內部營運 流程 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景 我們應該如何持續地改 變及進步 學習與成長面 目 標 衡 量 目 標 動 機 願景 與 策略 1 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識 3 溝通與聯結 溝通與教育 設定目的 goals 將報酬與績效衡量相聯結 4 規劃與設定目標 設定目標 Targets 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑 2 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性

3、回饋 促進策略覆核與學習 平衡計分卡 圖 2 將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 11 企業程序 革新程序 營運程序 l 產品設計 l 產品發展 l 製造 l 行銷 l 售後服務 圖 3 內部企業程序之價值鏈層面圖 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 27 辨識 顧客 的需要 設 計 發 展 製 造 行 銷 滿足 顧客 的需要 服 務

4、 進入市場的時間 供應鍊 革新 圖 4 平衡計分卡各層面之因果關係圖 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 31 資本投入之報酬率 財務面 顧客面 顧客忠誠度 及時送達 內部 企業程序 學習與成長 員工之技能 程序 品質 程序 週期 二 平衡計分卡之四大構面 一 財務構面 二 顧客構面 三 內部程序構面 四 學習與成長構面 策略性議題 收益成長與組合 成本減少 生產力的增進 資產的利用 企 業 成 長 各部門的銷貨成長率 來自新產品 新服務及新 顧客的收益百分比 收益 員工 投資 銷售

5、的百分比 R D 銷售百分比 個 體 的 策 略 保 持 目標客戶與帳戶的比例交 叉銷售量 來自新應用方式的產品之 收益百分比 顧客與生產線的獲利力 成本 VS 競爭者的成本 成本減少率 間接費用 銷貨百分比 營運資本比率 現付現收循環 cash to cashcycle 主要資產類別的 ROCE 資產利用率 收 穫 顧客與生產線的獲利力 非獲利顧客的百分比 單位成本 每單位的產出及每 筆交易 回收期間 完好品 圖 5 衡量策略性之財務議題圖 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 52

6、 市場佔有率 顧客的獲利力 顧客滿意度 顧客的取得 顧客的維繫 1 顧客面之核心衡量 1 市場佔有率 由顧客的數量 花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例 2 顧客的取得 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例 3 顧客的維繫 以絕對或相對數額 追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例 4 顧客滿意度 依照在價值面計劃中的特定績效範疇 評估客戶的滿意度 5 顧客的獲利能力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後 衡量一顧客或一部門的淨獲利性 圖6 顧客面 核心衡量圖 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecar

7、d HarvardBusinessSchoolPress p 68 價值 產品 服務屬性 形象 關係 功能性 品質 價格 時間 產品 服務屬性 關係 形象 提供的 幅度 沒有 失誤 零缺點 的服務 專業化 便利性 個人的 顧問 適時地因應 顧客之需 2 顧客價值面計劃之內容 一般性模型 實例 銀行業 價值面計劃 策略性衡量 勞務 需求 失敗 滿足 目錄 時間 核心顧客衡量 顧客 非常滿意 的調查 市場佔有率 新客戶的取得 顧客的維繫 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 74 圖7 顧

8、客價值面計劃圖 革新程序 營運程序 售後服務程序 辨識顧客需求 滿足顧客需求 開拓市場 創造商品 運送及服務 槓桿關係 管理風險 管理業務 決定銷售通路 上市及銷售 策略性議題 市場佔有率的品質 新產品的收益 內部顧客滿意度 交叉銷售比率 部門的獲利力 通路交易組合 顧客不滿意情況指標 每個銷售員的銷售合約 TrailwaytoTrolls 每個銷售員的新收益 圖8 內部計分卡圖 MetroBank 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 112 1 員工潛力之增加 核心衡量 結果 員工

9、留職率 員工生產力 員工滿意度 決定因素 員工的才能 技術的結構 行動的氣候 圖9 學習與成長衡量架構圖 出處 KaplanandNorton 1997 TheBalancedScorecard HarvardBusinessSchoolPress p 129 三 運用平衡計分卡 建立策略型組織之五大原則 圖10 策略型組織的原則圖 4 使策略成為持續性的過程 3 使策略成為每人每天之工作 2 將組織連結至策略 1 將策略轉化為營運的術語 5 透過高階主管之領導 驅動變革 連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習 對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬 公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效 策略

10、圖平衡計分卡 動員領導程序策略性管理系統 出處 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 9 原則1 將策略轉化成營運的術語 策略圖的建立 增加資本報酬率 ROCE 為12 營收成長策略 生產力提昇策略 新商品 非汽油類 收入 透過高價品牌提高顧客之獲利力 成為產業內成本之領導者 將現有資產的使用極大化 ROCE淨利 與產業比較 非汽油類商品收入及利潤 現金流量 數量 與產業比較 溢價比率 現金費用支出 分 每加侖 與

11、產業比較 更多的消費商品 協助發展商業技巧 雙贏的經銷商關係 取悅消費者 差異化重點 快速購買 友善助人的員工 辨認的忠誠度 基本要求 乾淨安全產品品質值得信賴的品牌 秘密顧客評分 區隔市場佔有率 經銷商的利潤成長經銷商之滿意度 財務面 顧客面 內部程序面 建立經銷加盟權 增加顧客價值 達成卓越的營運 好鄰居 創造非汽油類的產品與服務 了解消費者的區隔 最佳的加盟團隊 改善硬體績效 改善存貨管理 產業成本領導 符合規格與準時 改善環境 健康和安全 新產品之ROI新產品之接受度 目標區隔的佔有率 經銷商品質評等 存貨水準斷檔率 作業成本 與競爭者比較 良率差異非預期停機 環保事故安全事故 學習與

12、成長面 受激勵與培訓的員工 團隊合作個人的成長 功能性技能之優越性領導技能整合力 流程改善Y2K問題 個人計分卡 員工回饋 策略技能涵蓋率 系統建置之里程碑 行動氣候 能力 資訊科技 圖11 MobilNAM R的策略圖 完善的訂購 出處 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 41 2 原則1 將策略轉化成營運的術語 平衡計分卡的建立 圖12 NewProfit的平衡計分卡圖 我們的使命 NewProfit NPI

13、 是一個非營利的慈善團體 我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上 俾影響大規模的社會改變 出處 Kaplan R NewProfitInc GoverningtheNonprofitEnterprise N9 100 052 Boston HarvardBusinessSchool 1999 15 ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool 原則2 將組織連結至策略 圖13 支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖 總公司 主要事業單位 支援性單位 SBUA SBUB SBUC SBUD 總公司計分卡 共享的策略性議程 主題量度 1 財

14、務成長XXX2 使銷費者愉悅3 雙贏的關係4 安全與可靠XXX5 有競爭力的供應商XXX6 好鄰居XXX7 品質XXX8 激勵與培訓XXX 2 使消費者愉悅 3 雙贏的關係 XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店行銷 汽油產品行銷 製造服務 供應商計劃 環保與公安 人力資源 總公司的計分卡定義整體策略的優先順序 各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡 其計分卡需與總公司的策略性議程相符合 各支援單位發展出 最佳實務 的共享服務計畫 俾創造跨SBU的綜效 出處 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization Harv

15、ardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 48 原則3 使策略成為每人每天的工作 圖14 利用多種媒介溝通組織的新策略圖 豐富管道 簡單管道 出處 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization HarvardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 219 表1 MobilNAM R部門的月報表 出處 Kaplan R andD Norton TheStrategyFocusedOrganization Harv

16、ardBusinessSchoolPress Boston Massachusetts Nov2000 p 221 圖15 MobilNAM R潤滑油事業部門的策略因果圖 資本報酬率方面的領導者 達成現金流量計劃 邊際貢獻之領導者 高價位 差異化 支援差異化的 成本 極大化銷售量 平衡獲利成長和資產利用 符合價值之公道價格 雙贏之結盟關係 完美地完成訂單 有意願且有能力準時付款 具成本效益之供應商 沒有因損壞而產生的退貨 資財建檔 並開立發票 第一次就符合規格 與訂單相符合 有效的顧客管理 準時 易於生意往來 雙方都賺錢 產品易於銷售 值得信賴的品牌形象 預期市場需求 持續改善策略 建立品牌 同級中的最佳銷售 同級中的最佳配送網路 具成本效益的生產 與精煉廠間的雙贏關係 策略性供應商聯盟 有效率地完全利用資產 有技能且專注之員工 有效率 且具有成本效益的交通運輸 文化改變 展現對變革的支持 我能了解本部門的策略且能夠辨認自己的角色 溝通結果和現行的作業 教導 傾聽與諮詢 授權 分析組織的落差 建立持續改善的工具 培養技能與能力 分析工作上的落差 建立一般商業技能 跨功能的訓練 財務面