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1、 4 1组织结构设计的必要性4 2企业组织结构设计的原则4 3企业组织形式本章小结 第4章企业组织结构设计 主要内容 工商企业经营管理 返回课程目录 开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry LiloLeeds 一对夫妇 经营CMP出版公司 1971年建立了该公司 所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中 公司运作得非常好 到1987年 公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位 他们所服务的计算机 通讯技术 商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会 1987年情况发生的变化 想约见戈里的人早上8 00就要在办公室外等候 员工越来越难以得到对日常问题
2、的答复 要求快速反应的决策常常被耽误 当初设计的组织结构 对这个成长中的公司已经不适应了 认识这一问题后 他们立即对公司组织进行了重组 1 将公司分解为可管理的单位 分部 每个分部配备一名经理 授予足够的权利 2 设立出版委员会负责监管这些分部 他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员 分部经理向委员会汇报工作 委员会负责确保各分部按公司的总战略运作 组织结构变革的效果 共出版了14种刊物 年销售额达到近2亿美元 公司收益按公司设定的30 的年增长率目标不断增加 CMP出版公司的例子说明了什么呢 在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的 讨论题 什么是组织结构 列举你所知道的组织结构的形式 组
3、织设计的依据是什么 哪些因素影响着组织结构的设计 返回本章目录 组织结构是描述组织的框架体系 即基本架构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性 规范化和集权化三个基本特性来描述 第4章企业组织结构设计 组织结构 返回本章目录 1 复杂性 指组织内部结构的分化程度 一个组织分工越细 组织层级越多 管理幅度越大 组织的复杂性就越高 组织的部门越多 各单位的地理分布越分散 协调人员及其活动也就越困难 2 正规化 指组织依靠制定的工作程序 规章制度 规则引导员工行为的程度 3 集权化 集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度 决策高度集中在
4、组织的上层 问题由下而上传递给高层管理人员 由他们选择合适的行动方案 这时组织的集权化程度就较高 反之 一些组织授予下层人员更多决策权力时 组织的集权化程度就较低 管理人员一旦确定了组织的基本目标 并制定了明确的实施计划和步骤之后 就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件 概括国内外学者的观点 组织设计就是指对一个组织的结构进行规划 构造 创新或再构造 以便从组织结构上确保组织目标的有效实现 组织设计 管理者建立和改进一个组织结构时 就是将上述三大特性相互结合与配合 以便创造出各式各样的组织设计 管理人员在设立或变革一个组织的结构时 他们就是在进行组织设计的工作 组织设计是管理者作出明
5、确的组织选择的过程 明确的组织选择促进特定的组织结构的建立 4 1组织结构设计的必要性 4 1 1社会分工的需要 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的 斯密认为 分工程度越高 工作效率越高 劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用 传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉 这适合专业化没有得到普遍推广的情况 应用劳动分工总能产生更高的生产率 1 分工可以使工作简单化2 分工可以使工作简单化 返回本章目录 4 1组织结构设计的必要性 4 1 1社会分工的需要 物极必反 由于劳动分工带来的工作单一 重复 员工感到疲劳 厌倦 导致低生产率 劣质品 旷工和高的离职率等 罗宾
6、斯教授将这种现象称为人员的非经济性 劳动分工发展到一定程度之后 这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势 20世纪60年代 这种情况出现了 如何解决 通过工作的扩大化和丰富化 让员工独立完成一项完整的任务 或组织团队进行工作协作 以提高员工的成就感 激发员工的工作积极性 而不是缩小工作范围来提高生产率 4 1组织结构设计的必要性 4 1 2组织沟通与协调的需要 4 1 3程序化管理的需要 返回本章目录 4 2企业组织结构设计的原则 4 2 1统一指挥原则 1 目标统一 分目标服从总体目标 个人目标服从组织目标 总 主要 目标的制定应能明确地分解 组织目标与个人目标应尽可能相融 2 指挥
7、统一 个人只对一个上级汇报工作 并直接接受其命令 不统一的结果 多头指挥 分贝制 4 2企业组织结构设计的原则 4 2 2管理幅度与管理层次原则 4 2 3专业化原则 4 2 4责权利相结合原则 4 2 5分工协作原则及精于高效原则 返回本章目录 4 3企业组织形式 4 2 1直线制组织形式 P79 经理 副经理 副经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 返回本章目录 4 2 1职能制组织形式 P79 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式 特点 将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内 并在各自的业务范围内分工合作 组织任务集中
8、明确 上行下达 4 2 1职能制组织形式 P79 4 3 3直线 职能制组织形式 优点 适应了大生产分工合作的要求 提高了专业化管理水平 降低了设备和职能人员的重复性 减轻了高层管理者的责任压力 使其能专心致力于最主要的决策工作 缺点 组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益 没有一项职能对最终结果负全部责任 职能经理们的职能只涉及组织的一部分 对其他职能的接触非常有限 因此 这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野 4 3 3直线 职能制组织形式 在相当简单 稳定的环境中 职能型结构可能是最理想的选择 职能型结构不会消失 因为永远需要职能专家 但在今天的企业环境中 职能
9、型管理人员作决策的机会越来越少 而跨职能的团队将会变得越来越重要 4 3 4事业部制组织形式 也称分部型结构 它指组织面对不确定的环境 按照产品类型 顾客类型 地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部 并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型 4 3 4事业部制组织形式 事业部型结构执行 集中政策 分散经营 的管理原则 优点 最高管理层可专注于公司的战略决策等事务 各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合 有利于调动经营者的积极性 培养 多面手 级的管理人才 有利于发挥经营者的灵活性和主动性 提高对市场竞争环境的敏捷适应性 缺点 各事业部有完备的职能部门 机构重
10、复 管理人员增多 管理成本增高 相互间支持与协调困难 限制资源共享 出现各自为政的部门主义倾向 损失总体利益 影响组织长远目标的实现 事业部制的组织结构适用于采用多样化战略 国际化战略的大型组织 ve组织的产品或服务分散在各个市场 且规模较大 4 3 5矩阵型组织形式 1 组织结构 由纵横两套管理系统组成 纵向职能管理系统和横向项目系统 它打破了统一指挥的传统原则 创造了双重指挥链 使用职能部门化获得专业化经济 在这些职能部门之上 配置了一些对组织中的具体产品 项目和规划负责的经理人员 使职能部门化和产品部门化交织在了一起 2 如何运作 员工有两个上司 职能部门的经理和项目组的经理 两位经理共
11、同享有职权 项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力 晋升 工资 年度评价的职权留给职能经理 3 优点与缺点 它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调 同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性 缺点是 它造成了混乱 隐藏着权力斗争的倾向 战略联盟与网络型组织 NetworkStructure 网络型组织结构 是一种目前流行的 新的组织形式 它是指这样一个小的核心组织 它通过合作关系 以合同形式 依靠其他组织执行制造 营销等经营功能 它的特色是以项目为中心 将企业内部各项工作 包括生产 销售 财务和其他关键业务等 以合同为基础依靠其他组织承担 有效发挥核心业务专长的协作型组织形式
12、 对小企业来说 网络结构是合适的选择 相比较而言 小企业在资金 技术 规模上无法与大企业相抗衡 网络结构也适用于一些大型组织 如耐克公司 网络组织的优点和缺点 网络组织的最大优点是全球性的竞争能力 第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性 第三点 这一结构是所有组织结构中最精干的一种 网络组织的一个缺点是缺乏实际控制 具有较高的不确定性 最后 在这种类型的组织中 员工忠诚度可能较低 网络组织结构获得了高度的灵活性 便于适应动态变化的环境 随着信息技术的发展和在企业中的应用 网络结构将会逐渐显示出它的生命力 本章小结 1 组织结构设计的必要性2 企业组织结构设计的原则3 企业组织形式 返回本章目录 返回课程目录
