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1、 优胜竞争策略 培训对象 大型企业部门经理 事业部CEO集团企业总经理 副总经理 总管理处经理企划部或综合规划室专员或主管中小企业负责人 总经理 培训效益 建立学员完整经营策略模式之概念使学员熟悉策略规划之程序与技巧使学员灵活运用不同的市场竞争战略协助学员SWOT分析及优势法则强化小组互动 启发创意解决方案发展企业价值链模式找出竞争优势强化学员引导企业进入获利区能力运用个案教学 激发学习热情 内化相关知识 竞争策略架构 市场力量 资源共享 核心竞争力 资金挹注强化 顾客需求管理流程 计划 控制流程 产品开发流程 产销流程 支援流程 财务结果 经济附加值 长成 利润 竞争优势 差异化 低成本 快
2、速回应 企业综效 产业地位 上游供应商 下游顾客与消费者 竞争者 替代品 潜在进入者 流程执行能力 单元一 竞争策略与优势形成 竞争策略之概念与内涵竞争策略的分类与情报系统的策略制定推动产业竞争的五大力量竞争中的标杆学习与基本战略形式描述形成竞争优势的原则有效辨别企业的竞争优势竞争优势的获得和保持 一 竞争策略之概念与内涵 竞争 Competition Strategy 策略 二 竞争策略的分类与情报系统的策略制定 战略联盟 市场需求 竞争对手 企业自身 竞争战略规划 竞争战术计划 竞争环境 策略管理 战略性竞争策略 成本领先策略产品差异或标新立异策略市场细分或目标集聚策略 战术性竞争策略 营
3、销策略生产策略财务策略广告策略品牌策略企业形象策略顾客满意策略 三 推动产业竞争的五大力量 潜在竞争者 替代品 供方 产业竞争对手 现有公司间的争夺 买方 新进入者的威胁 替代品服务的威胁 供方侃价能力 买方 买方侃价能力 标杆学习之概念与意义标杆学习与传统竞争者分析之差异标杆学习的五阶段流程三种基本的策略关系 四 竞争中的标杆学习与基本策略形式描述 被肯定为被承认为被认定为 系统的正式的有组织的 作业方式产品服务工作流程运营功能 持续的不断的长期的 组织公司机构 行业翘楚世界级最佳作业典范 流程 评估了解核定衡量比较 标杆学习之概念 组织改善赶上或超越行业最佳作业典范设定产品 流程目标 针对
4、一些 的 的 以 与 其 为了 标杆学习与传统竞争者分析之差异 标杆学习的五阶段流程 一 决定向标杆学习什么 二 组成标杆学习团队 三 选定标杆学习伙伴 四 收集及分析资讯 五 采取改革行动 三种基本的策略关系 标新立异 总成本领先 目标集聚 策略优势 被顾客觉察的独特性 低成本地位 全产业范围 仅特定细分市场 策略目标 五 形成竞争优势的原则 价值链成本优势 成本领先 标歧立异 产品差异化 技术竞争对手选择 六 有效辨识企业的竞争优势 SWOT分析 SWOT分析法 机会 威胁 劣势 优势 防御 进攻 退出 分散 七 竞争优势的获得与保持 控制成本因素 强化成本优势强化创新机制 保持核心优势重
5、视竞争情报 增强决策优势重视人本管理 塑造文化优势开发人力资源 建立人才优势优化组织职能 保持组织优势发展外部合作 赢得联合优势 单元二 竞争策略与方案选择 进攻策略和固守策略 事业构成策略的形成事业经营策略分类表策略方案规划与实施战略预测 决胜未来 一 进攻策略和固守策略 进攻策略的原则竞争定位的可行性确定竞争优势来源进攻策略的选择进攻策略的组织者竞争优势提升竞争优势的能力 固守策略的原则 目标市场需求结构与增长产业结构与竞争结构的相对稳定性确定竞争对手的相对优势防御之道A 保持领先的优势资源B 防御的竞争策略防御的组织机制与决策模式竞争优势的持久性 二 事业构成策略的形成 企业经营什么产品
6、或服务 企业在什么行业内经营 2 8 领头企业之利润利润的稳定性 3 8 销售状况 竞争状况 收益状况 国内外市场规模销售额增长率销售额稳定性产品寿期中的位置 行业魅力评价指标体系方案 2 8 1 8 竞争企业集中度开工率渗透难度价格占有率弹性 社会法律之制约劳动力制约 三 事业经营策略的分类表 1 大企业的经营策略选择稳定市场策略规模经营策略多角化经营策略跨国经营策略 2 中小企业的策略选择顺势经营策略集聚经营策略夹缝生存策略差异性经营策略联合竞争策略承包经营策略 财务实力的形成 发动驱赶行动 反垄断法偶然发生作用 小企业与大企业竞争 五个策略 大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失 通过
7、增加资源 合并和联盟寻求新的实力优势 顾客和供应商建立反对大企业的联盟 法律行动有效 1 软化大企业的资源优势 2 收购或者兼并 3 围攻 4 合作战略 5 避免正面对抗 如何对付有实力的竞争者 法律行动没有效 四 策略方案规划与实施 企业如何制定策略规划策略制定的六原则策略实施的主要原则策略规划评估的六个标准 策略实施的主要原则 五 策略预测 决胜未来 策略预测的两大原则 策略预测的四项特点 企业提高经营预知力的九要素 中国企业的八大趋势 单元三 企业价值链 解构企业的获利引擎一般企业的价值链的剖析与应用重构价值链增加竞争优势竞争景框与价值链 一 解构企业的获利引擎 业务单元价值链 多角经营
8、企业 业务单元价值链 买方价值链 渠道价值链 买方价值链 渠道价值链 供应商价值链 企业价值链 业务单元价值链 供应商价值链 二 一般企业的价值链的剖析与应用 生产作业 服务 内部后勤 外部后勤 市场和销售 三 重构价值链增加竞争优势 重构价值链的内容来源 重构价值链的意义 关键点 一个组织是一个有机体 价值链的每个环节都是紧密联系的 改变其中任何一环都会影响其它环节 例如 较贵的原材料也许可以减少服务方面的开支 但可能增加内勤开支 支持活动 基本活动 科研开发 人力资源管理 企业Infrastructure 采购管理 InboundLogistics 市场营销 销售 对内供应 制造运营 对外
9、发货 服务 市场营销 销售 技术开发 人力资源管理 采购管理 MARGIN 企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成 这种做法称之为资源外部化 资源外部化往往更有效率 Outsourcing strategicchoicetopurchasesome活动fromoutsidesuppliers 通过资源在价值链上的调整改变游戏规则 四 竞争景框与价值链的关系 竞争景框 产业景框 细分景框 纵向景框 地理景框 价值链 组织 结构 单元四 把公司带入获利区 最大风险和最大赢利都在于政治 对宏观经济的把握产品开发致胜之获利策略模式优质客户管理之获利策略模式实用优胜竞争策略之诀窍优秀企业家的策略信条 案例上海APEC会议微软受益 微软敏锐认识到APEC上海会议是中美关系的转折点 比尔 盖茨调整了微软在中国的一些策略 与上海市政府签署共同推进软件业发展的备忘录 案例本田与雅马哈之战 本田与雅马哈一直是日本摩托车市场上两个主要的竞争对手 在1982年元月雅马哈摩托车总裁小池久雄宣布对本田挑战 本田接受挑战并作出行动 到1983年3月雅马哈负债总额达10亿美元 把摩托车工业第二的宝座 拱手让给了铃木 谢谢大家
