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1、第一讲敏捷供应链下的物流管理概述（下）（一）物流管理的内涵物流管理作为物流的总体概念，不仅仅包括了物料流，更主要的是包括了信息流，在图1-1上可以看到，信息流的重要性远超过了实物流的重要程度，信息流其实远早于物资流。也就是说，首先有了超前信息，在市场上获得了所需要的客户需求信息，经过销售计划的制定、库存生产计划的制定，以及物资需求计划、采购计划的制定，最终才能到供应商市场上取得零部件和原材料。图1-1物流管理系统图在超前信息流运作完之后，才开始有一个真正的实物流。实物流和信息是并行的，也就是说，实物流是需要有标识的，是需要有信息跟踪的。经过采购物流的环节、生产的环节，最后经过配送送到最终的客户
2、手上去。在整个环节当中，信息流都起着非常重要的作用。可以看到，通过对供应链里面物流管理的整体规划，也就是对信息流和实物流的合理规划，可以实现物流管理的最优化。（二）物流的优化物流的优化是一个多维的优化。通常所说的八个适宜，就是在质量、时间和价格等这个张力三角里面去实现多维的优化，有适宜的数量、适宜的目标、适宜的地点、适宜的时间、适宜的质量，通过适宜的人员和适宜的信息去运作，最后其成本也必须是适宜的。图1-2物流的多维优化图在这么复杂的多维优化的环境下，不可能用一个简单的数学公式来描述优化。物流优化不仅仅是一个工程问题，更多的是一个艺术问题，应该通过专业人员自己的经验，把这个优化做的像艺术品一样
3、。物流的发展面临着巨大的挑战，同时也有巨大的推动力。首先，随着全球化和区域化经济的发展，对物流有很大的推动力。大家知道，经济的全球化要求零部件在全球进行采购，这就为物流的发展提供了一个非常好的基础。物流合作和物流服务，又为物流社会体系的发展提供了一个非常好的发展土壤。在这里，第三方物流、第四方物流的发展会对物流的发展起到很大的推动作用。现代信息技术的发展，也对物流提供了一个非常好的技术支撑。信息流是物流非常关键的环节，信息技术的发展，为信息流的畅通、优化提供了非常好的技术基础。现在，资源变得越来越紧俏了，石油问题、中国的能源问题，都要求物流管理人员基于这个资源的可及性，采取一些优化方法来降低物
4、流的成本和能耗，这对中国经济的发展尤为重要。（三）物流管理的演化传统的物流模式，也就是最初的物流管理，采购环节、加工环节和配送环节是脱节的，在每个环节之间都有一个比较大的仓库，去衔接各个环节之间的业务。这种最初的模式，库存非常大，制造业平均每年的库存周转率只有六到七次。1第一阶段，从配送物流开始配送物流就是把成品配送到客户手上去。库存积压会带来成本的压力，随着增值链的后延、价值的增加，成品本身的价值在库存里积压，资金的占有量比原材料要高。在这种情况下，首先做的是减少成品的库存，就是把加工、制造环节和配送环节有效地衔接在一起。这样做带来的是成品库存的优化，同时又对配送即客户的订单运送带来了更有效
5、的执行手段。这个阶段大约是1965到1985年之间。2第二阶段，现代物流管理理念的出现这个阶段把采购、加工到配送作为一个整体环节来看，中间不再有一个大的仓库，而只有一个小的缓冲区域，也就是库存的降低不仅仅是在成品上，而且也体现在制品和原材料上。通过物流一体化的建设，尤其是借用现代化的信息管理技术，给企业引入了ERP和物流管理系统之后，使企业物流的整体优化达到了一个新的制高点。3第三阶段，供应链管理前两个阶段物流一体化仅仅局限于企业内部空间的挖掘，是很有限的。在第三阶段，要考虑物流管理往上延和往下延的措施，也就是说要对供应商和供应商的供应商进行整合，要对客户和客户的客户进行整合。在这种情况下，整
6、个供应链上的整体的最优将受到人们的关注。它不仅是从企业局部降低库存，而是从整体的概念上去降低库存。4第四方物流第四方物流是供应链一体化发展的产物，人们把供应链管理的主宰者称为第四方物流公司，就是说它从事的不单单是第三方物流的仓储运输或者一些局部的服务，而是对整个供应链的各个环节进行把握。也就是说，由一家公司对它的整体进行优化，在战略层面上，从信息流、物料流、资金流上整合物流在整个供应链上的流程。供应链管理概述供应链是指从原材料和零部件的采购、运输、加工、分销直至最终到客户手上环环相扣的一个网络体系。它起始于供应商的供应商，延伸到客户的客户，直至最终客户。（一）供应链管理的定义供应链管理是指对整
7、个供应链的信息流、物质流和服务流进行系统规划、协调、操作、控制和优化等各种活动的总称。供应链管理实际上是一种约定俗成的说法，更准确的描述应该说是供应网络管理，因为它所管理的不仅是一个简单的链条，而是非常复杂的一个网络体系。在图1-3上可以看到供应网络管理的复杂性。实际上从中可以看到一个供应网，即从原材料的供应商一直到最终客户的错综复杂的网络。图1-3供应网络管理（二）供应链管理的组成供应链管理的组成部分经常从三大部分来看：上游供应链。就是它的上段物流经常与采购物流的管理相提并论；内部供应链。也就是生产、制造环节的供应链环节，人们通常叫它内部供应链，也就是生产物流管理；下游供应链。指的是与分销、
8、配送相连接的下游供应链部分。物流管理包含有实物流、信息流，供应链管理则多了一个服务流和一个资金流，对资金流的管理是供应链管理中很重要的内容，也是非常核心的内容。（三）供应链管理的原理供应链管理的基础包括四个部分:首先，从供应链管理的方法上去研究供应链：另外，供应链管理的需求、供应链管理的目标及供应链管理的绩效系统都是学习供应链管理的基础。供应链管理要遵循七个准则：以客户为导向运用物流管理的理念来管理供应链客户关系管理销售和生产计划的集成采购和生产的柔性化，这也是供应链管理的最基本的准则战略联盟和合作伙伴的形成建立以客户为中心的绩效评估体系供应链管理的三大支柱是合作、流程和信息技术。这三大技术支
9、撑是学习供应链管理最核心的部分。流程作为它的中心支柱，对供应链管理和物流管理都是非常重要的环节。做任何工作都要从流程开始，这是中国企业经常忽视的环节。在供应链管理上，合作的理念已经跨越了企业的边界，以战略合作伙伴的模式来推动整个供应链整体的最优。建立在最优流程上的信息技术是整个供应链的核心技术，供应链之所以能够运作起来，就是因为人们能把供应链上的所有参与者通过合适的信息技术，将他们的信息无缝对接起来，使所有参与者能够同步掌握市场的信息变动。对供应链的管理要分类、分行业来考虑，考虑到各个行业的配送、采购和生产的复杂性，这里对一些主要的行业进行了分析，结果如下图所示：图1-4供应链管理的行业分类特
10、征在这个分类分析图表里可以看到，右下方的区域，甚至一直到中部这个区域的行业，做供应链管理的效益是非常明显的，因为它能够反复地对供应链进行重复运作，供应链建设是需要一定的时间和成本的。如果造一件产品就做一个供应链管理，收效是不明显的，可能会有些得不偿失。工程项目更多的是用项目管理的手段来实施，也就是偏左上角部分的内容。（四）供应链管理的潜力供应链管理做起来有一定的难度，最主要的是存在着目标冲突：首先，企业内部各环节的矛盾冲突是非常明显的。采购有一些优化的模式，它要采购到更低的价格，要有更多的供应商来供选择。制造部门往往希望能够排出大批量的生产计划，不要改变。配送希望能够有更低的配送成本。销售部门
11、希望能够向客户大开海口，承诺更多的产品和服务，这样才能够得到更大的市场份额。从原材料到加工、配送，一直到销售，各个领域有它相互之间的目标冲突。（五）敏捷供应链面临的挑战目标冲突使供应链管理面临挑战，挑战还体现在产品的多样性增加上。1产品的多品种多样性挑战如果是在单一产品或者品种比较少的情况下做供应链管理，难度就会小一些，因为对供应商的管理、对生产环节的管理、配送环节的管理是比较容易的。【案例】从汽车制造的例子看，过去的车内饰件品种比较少，现在就不同了，一个座椅的复杂程度听起来就让人咂舌，有各种各样面料的座椅，可以是保温的，可以是加热的，可以是制冷的，可以是自动调的，可以是带记忆的，也可以是机械
12、调的，各种各样的品种相互之间是一个乘数的关系，得出来的是座椅品种的一个爆炸性的多品种管理，它比最初的数据管理难度大得多。这样，供应链管理本身在内部供应制造这块就有了很大的难度。2产品的生命周期在缩短一个产品推向市场，它的物流运作或者供应链环节运作最难的是启动和结束阶段，产品往市场推的时候，生产不稳定，客户的需求也是不稳定的，好多客户处于观望阶段，这个阶段的产品生命周期属于起步阶段，给供应链的管理带来了非常大的难度，从产品的生命周期可以看到，有一个爬坡阶段，有个稳定的阶段，到最后从市场上消失，整个的生命周期中在中间这一段来做供应链管理难度不大，因为这是一个稳定的过程。难的是在起步阶段，也可叫它爬
13、坡阶段；另外产品最后从市场上消失的阶段也是比较难的。在这两个阶段中，对库存的把握，对供货能力的把握难度都是非常大的，现在正好缩短了中间的这一段，对供应链管理提出了很大的挑战。3客户的要求不断提高客户的要求在不断提高，一个很重要的表现就是消费者希望每天产品都要降价，希望生产商的交货能力强。4全球化的挑战供应链拥有者、供应链参与者的利益是不一致的，行为是不统一的，全球化给供应链的管理也带来很大的难度。人们既想通过降低成本、降低库存来实现供应链最优，同时采购又是全球采购，又是远距离的运输，这就给库存的管理带来很大的问题，全球化本身就已带来了难度。【自检1-1】供应链管理要遵循的七个准则是什么？第二讲
14、敏捷供应链下的物流管理概述（下）不同视角看供应链管理1新战略的挑战在执行新战略的时候，面临的困难也是非常大的，到底供应链管理的理念能不能被领导所接受，或者被其他的企业同事所接受？从企业内部管理到供应链管理有一个过渡过程:首先，从企业的视角来看，企业内部的各个部门都在优化自己的工作，通常叫成本优化中心。两个相邻部门之间的信息沟通不畅，他们之间常常是通过文件和报表来沟通的，而有些文件和报表常常会压在办公桌上一段时间，这就会造成企业内部的沟通不畅管理不顺。整个企业就像一个管道，它的流量受瓶颈最小地方的制约。常常出现这样的情况，有的企业为了降低采购成本，采购部门进行大量的采购，造成库存积压；生产部门在
15、组织生产时，不愿意随着客户需求的变化进行调整，而是尽量大批量地安排生产；客户服务部门对客户做了大量的承诺，但是因为内部环节有问题，它的物流量即最终的产品却非常有限。面对这种情况，如果打通了企业内部的各个环节，通过内部的ERP系统和一些管理机制，让瓶颈彻底打通，就会形成一个快速的反应机制，形成可以信赖的订单执行体系，形成比较合理的价格。客户对这样的企业会增加满意度。在供应链的各个环节，企业和企业建立联盟之前，他们之间是互不信任的。各个企业可以把自己优化得非常好，但是两个企业之间信息是不透明的，是通过订单来运作的，企业的库存数据也不可能告诉供应商。左图：采购人员的做法是非常典型的，他给供应商施加非
16、常大的压力，尽管他知道供应商在供货过程中遇到了困难，但他仍然要求供应商要保质保量地把货送来。实际上他还有一个月的安全库存，如果他把这个情况告诉供应商，供应商就可以按部就班地组织生产，降低成本，运作得更合理。但这种事情在两个企业之间，就像隔一堵墙一样难以行通。克服了上述种种弊端，供应链上的每个企业都会变成最优秀的企业，因为在供应链上具有非常光滑的管道，没有狭窄的瓶颈，企业之间的物料流也可以非常畅通，就像快车一样在飞跑。但也可以看到，企业之间的信息流就像蜗牛一样在爬。一个企业到另外一个企业的信息传递就是订单一种模式，在这种模式下，就会出现一种非常有趣的现象，也就是当市场需求发生变动的时候，最先做出反应的企业，是供
