《《精编》绩效管理、绩效考评与绩效应用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《精编》绩效管理、绩效考评与绩效应用（73页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目 录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：定性指标设定一、定性指标设定的含义二、定性指标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效考评与绩效应用一、绩效考评二、绩效结果应用三、绩效计划修订第七部分：绩效面谈和投诉处理 一、绩效面谈的技巧 二、投诉处理前 言爱因斯坦说：“
2、并非所有可以测评的事情值得测评，也并非所有值得测评的事情都可以测评。”绩效管理是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。所以整个绩效管理的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效管理系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效管理的前提。为了考核而考核，还是为了工作而考核，是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核，还是为了单位的发展而考核
3、，则是管理者的品德问题。传统的考核好比百米比赛，枪一响，大家开始跑，跑第一名的得100元钱，跑第二名的得50元钱，取前六名，第七名淘汰。这是传统的人事考核。我们现在不一样了，还是百米赛跑，枪一响，大家开始跑，跑第一名的，我给你100元钱，同时我还要想办法和你分析一下怎么样才能让你下一次跑得更好。跑第二名的，我要分析一下，你是不是跑不合适，是不是跑的姿势不对，是不是功夫没下到，帮你分析一下怎么样让你下次的成绩能够再提高一些。对于第七名，要淘汰了，我们要帮他分析一下，看是不是不适合参加短跑的项目，是否适合去打乒乓球，根据他的才能，再设一个打乒乓球的项目。这样，就把他的才能发挥出来了。绩效考评着眼是
4、绩效的提高和人的发展，而不仅仅是看考核结果达到没有，达到了就给奖励，没有达到就惩罚。着眼的应该是人的发展和人的潜能发挥，我们说考核的目的是什么呢？我们管理的目的是什么呢？不就是希望每一个都能充分地发挥他的潜能和积极性吗？所以要把考核当作人才培养的环节去认识。传统人事考核的特点是：凭印象打分，看重的是结果，用一把尺子量所有的人，很不分析原因，缺乏客观，公正和科学简便。绩效考评的特点是：以客观的工作标准，管理标准及动态目标为准，考评分开，强调集体绩效，强调人的发展，从不同角度对不同的人进行激励并与岗位调整，培训，奖金等挂钩。简单的说，考核就是三件事，考什么？怎么样？怎么办？在这三个阶段里面始终贯穿
5、着学习的过程、沟通的过程、发展的过程、管理的过程和控制的过程。1、学习的过程学习什么呢？先来看考什么。考什么涉及到考核标准的制定。可是考核标准往往比较困难，怎样解决这一问题，就要学习，要通过学习来掌握一个正解制定考核标准的方法。另外在怎么考里面也有学习，以前的考核就是一级考核一级，标准是领导定，考核也是领导考。但绩效考评就不那么简简单单了，作为领导怎么客观公正地去对待下属，怎么能够坚持原则，怎么能做到考虑员工的发展，为企业的发展去着想，这个方面要学习。人为因素干扰很多来自于考核别人的人。因为他主要负责考核的，考核结果的质量如何直接掌握在他的手里。考核的目的是为了发展，怎样发展，很重要的途径就是
6、要学习。通过绩效考评找到差距并缩小差距，这本身就要学习。整个考评过程都要贯穿了这个学习过程。现在是一个学习的时代，从领导到员工都要学习，不学习就要被淘汰。企业要形成一个学习的氛围，不单单学习怎么搞考核的问题，方方面面都要学习，特别是要把企业建立成一个学习型组织。面对新的挑战，我们不知道的东西太多，所以我们要学习。2、沟通的过程沟通是管理当中一个很重要的问题，也是管理当中的瓶颈，有句广告语叫“通则不痛，痛则不通”，在管理当中，如果感觉到哪个地方不顺畅，有疙疙瘩瘩的地方，就一定会有沟通的地方。要么是领导之间没沟通，下属不好办，这个领导说这么干，那个领导说那么干，到底该怎么办？领导意见不一致。要么是
7、部门之间不沟通，互相配合有问题，扯皮、推诿。要么就是上下之间没沟通，领导推行一个改革，阻力重重。沟通不畅是影响管理绩效的一个大的障碍。企业要想有凝聚力，要想有发展，要想形成一个拳头，形成一个很好的竞争力，就要达到一个高度的目标认同感。不想出现：领导着急了，下面人不着急，下面人着急了，领导不着急，上下想不到一块去。没有高度的目标认同感，就要深入沟通。而沟通的基础，就在于信赖关系的建立。他对你都不信任，他和你沟通什么？他都不和你说心里话，你怎么沟通。我们现在家叫人际关系复杂，沟通障碍较多。什么地方我们沟通的是最痛快的地方。火车里。痛痛快快地说，说完了之后，一下车，你也不认识我，我也不认识你，一点儿
8、负担都没有。可是在企业里面，很多话不能说，因为人际关系复杂，太微妙。从这方面来说，沟通就会有障碍。怎么改善我们的沟通，是提高我们管理绩效的重要方面。比如，在考核标准制定方面，不能简简单单地由领导定标准，下属来执行，这是单向的，缺乏沟通的。这种做法是缺乏对员工的一种信任和尊重，没有一种平等感，我们是老板，你是打工的，我让你怎么干。只是把人当作赚钱的工具来进行管理。没有提高员工的自主意识，没有考虑到他们的自尊，没有考虑到他们的自我支配原则。让我怎么干我就怎么干和我想干，这完全是两种劲儿，效果是完全不一样的。前一种方式是用一个很笨拙的办法来挖掘一个“金矿”，就像我们有的企业在学习海尔日清日高时，搞得
9、一线员工压力都非常大，几乎快崩溃了。为什么呢？你想想三十四个指标，十五分钟考一次，三级动态管理，一两个月之内就可以让你从正式工变成下岗工，工人们压力都非常大。这是在用一个笨掘的办法去挖掘一个金矿，其实一个人的潜能是无限的，但是用这种方式挖出来的金矿很少，到一定程度就要崩溃了。我们要用科学的，人性化的管理方法把人的潜能充分调动出来。在考核标准上要沟通，要强调承诺，承诺是双方的，作为员工，你要对企业承诺你应该怎么做。作为企业，也要承诺对你有什么帮助，对你进行什么样的支持，当你做到这一点时，应该给你什么样的奖励和承认，都要承诺。其实沟通的背后还有一个文化的问题，也就是说你是对人建立一个信任的基础上，
10、还是对人建立一个怀疑的基础上，这是一个重大的观念问题。我们总在说，从群众中来，到群众中去。这就叫沟通。不是说领导拿不出主意，要听群众的，这是不对的，而是领导要积极加以引导，充分地相信群众，充分地依靠群众。要把广大员工当作改革的依靠力量而不是改革的对象，这才能够焕发出大家的创造力，这才是一个高明的领导。在考核过程中，企业要充分地依靠自己的员工，相信员工，通过沟通，通过对人的一种尊重，来把他们当人一样地去进行管理，充分发挥他们的潜力和积极性。实际上考核应当是双向的，领导在考核群众的同时，实际上也就是对领导的考核，也就是考核领导能不能客观公正地对待下属。通用电气公司要求对不适应组织发展的人进行淘汰，
11、假如领导手软，不愿意得罪人，很快就会发现，你不淘汰他们，很快你就要被淘汰。因此考，对考核和沟通是双向的。对考核结果的分析，对考核结果的认同，以及对改进计划的制定，都需要沟通，以此来确定一个共同的目标，来承担共同的责任。3、发展的过程。体现在考核以后怎么办，我们的目标是让员工有所改进，有所提高，这就是发展的过程。4、管理的过程。管理的过程体现在考核是一个基础，没有考核，你凭什么给他发奖金；没有考核，你凭什么对他们进行岗位调整；没有考核，你根据什么对进行有针对性的培训，这就是管理的基础。5、控制的过程。主要体现在平时的考核，我们要加强平时考核，体现一个过程的管理，体现一个过程的控制。考核有一些可控
12、，有一些是难控的，甚至不可控的。因此，必须以一种责任心和制度的完善，使考核由不可控尽可能多地变成可控。还要特别指出，在考评方面要对交易关系还是管理关系进行比较和抉择。“行人不规范，所以需要警察，警察不规范，所以需要监督警察的警察，监督警察的警察不规范呢？这些可都是成本啊”。当管理成本大于交易成本时就要考虑用交易关系取代管理关系。绩 效 管 理 系 统 流 程 图 公司和部门目标组织目标分解岗位说明书评估结果使用：员工发展计划；培训；职务调整；报酬管理；人事变动绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工面谈，提出工作改进意见时间：绩效期间结束时绩效考评：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩
13、效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间 绩效计划：活动：直接上级与员工一起确定绩效目标，和行动计划时间：新绩效期开始第一部分 绩效管理综述一、 绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简
14、单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩
15、的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进-改进与提高绩效水平-绩效改进的目标列入下期绩效计划中-绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、 绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1.制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。（2） 行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比
