《精编》精益生产模式与领导理论

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1、 领导就是在社会共同活动中 具有影响力的个人或集体 在特定的结构中通过示范 说服 命令等途径 动员下属实现群体目标的过程 这一界定涉及领导活动的前提 主体 结构 手段与目标五个环节 第一篇 精益的含义 精益生产的概念 精益生产 LeanProduction 简称LP 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 IMVP 的专家根据其在 国际汽车项目 研究中 基于对日本丰田生产方式5年的研究和总结 于1990年提出的制造模式 对日本 丰田JIT JustInTime 生产方式 的赞誉之称精 即少而精 不投入多余的生产要素 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品 或下道工序急需的产品 益 即所有经

2、营活动要有益有效 具有经济性 精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式 从 精益生产 到 精益思想 从 1993年 1996年 美国军方1993年出台美国 国防制造企业战略 精益航空计划LeanAerospaceInitiative 等政府指令性的活动 除了汽车行业又有更多的美国企业如波音 洛克希德马丁 普惠等投入到实施精益生产的大潮中来 在这个过程中 日本人提供了基本的思考和方法 用出色的实践证明了精益生产的强大生命力 美国学者的研究 美国企业 乃至美国政府的研究和实践 则证明了精益思想在世界上的普遍意义 并升华为新一代的生产哲理 终于在1996年JamesWomack和Daniel

3、Jones的 精益思想 LeanThinking 一书问世 精益生产方式由经验变成为理论 新的生产方式正式诞生 从精益生产到改造世界的机器 美国麻省理工学院的研究 1985年 1990年 共计14个国家的专家学者花费5年的时间 由美国政府出资500万美元 摸索比较大量生产方式和丰田方式的差别 终于在1990年 改造世界的机器 出版 TheMachinethatchangedtheWorld 世界各国对精益生产的实践 在汽车业 几乎全世界的汽车业都普遍实行了精益生产方式 并且取得普遍的成功 在其他行业的企业中 精益生产的生产组织方法 人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广 近几年 世界

4、范围的对企业人事管理改革及企业流程再造的活动 很多都受到了精益生产思想的影响 世界范围的精益生产推行与实践中 获得了巨大成功 7 历史回顾 1 何谓精益生产方式 LeanProduction 精益生产 1960年代开始 以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式 以低成本 高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场 引发了美日之间长达十年的汽车贸易战 JIT 因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 精益生产 并对人类的生产革命产生了长远影响 JIT的基本思想是 只在需要的时候 按需要的量 生产所需的产品 故又被称为准时制生产 适时生产方式 看板生产方式 JIT的核心是 零库存和快速应对市场变化

5、精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作 所以 精益是一种减少浪费的经营哲学 JustInTime 适品 适量 适时 不同力量主导的生产方式比较 三种生产方式比较 2 现代生产组织系统 全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动 TQM精益质量保证 柔性生产系统 现代IE运用 生产与物流规划 TPM全面设备维护 产品开发设计系统 均衡化同步化 精益工厂挑战七零极限目标 企业有效运营过程 精益生产之 心 技 体 转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践 精益生产模式 精益生产 LeanProduction TPS ToyotaProductionSystem 精益管理 精益企业 3 精益生产追求的

6、目标 7个 零 目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 7个 零 目标 7个 零 目标 7个 零 目标 与传统的大批量生产相比 精益生产只需要一半的人员 一半的生产场地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发时间和少得多的库存 就能生产质量更高 品种更多的产品 易 难 足 缺 教育与训练 自主研究会 外部交流学习 JIT规划 流线化生产 JIT基础认知 外部顾问指导 全员改善活动 安定化生产 管理的安定 物量的安定 质量的安定 设备的安定 平衡化生产 超市化生产 及时生产 消除浪费 创造利润 人员的安定 样板线建设及推广 JIT生产技术运用 4 精益生产实施过程全

7、貌 JustInTime 适品 适量 适时 自主管理活动 流线化生产 安定化生产 平稳化生产 适时化生产 5 精益生产实施案例 案例 自动设备 检测 插件1 插件2 插件3 焊接 组装1 组装2 包装 1臂间距 极少数自动设备 2H工位轮换 多技能 多数手工作业面向生产线 自主质量改进 中间在库0 一位停整线停 松下电器大坂收音机工厂组装线 自动插件 案例 组装线员工技能评价表 备注 计划学习 基本掌握 完全掌握 精通 多技能员工 案例 QC小组活动 针对主要的质量问题 由10名左右相关人员组成改善小组 运用PDCA循环和质量改善工具 自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动 推行QC小组活动

8、的意义有 通过小组式的学习型组织 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用 加强企业的基础管理 通过循序渐进渐进的课题活动 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧 全员参与经营 QualityControlCycle 案例 素养 整理 整顿 清扫 清洁 习惯 健康 5S 6SK 青岛环球服装动作浪费研究案例 双脚踏车和单脚踏车的区别 单脚1秒 双脚0 6秒 按平均1分钟10次相差4秒 1小时240秒 8小时1920秒 500人等于960000秒16000分钟267小时 按4000秒1件衣服等于240件衣服 按320天等于76800件衣服 按每件衣服15元加工费等于1 152

9、000元 从2006年9月开始推行5S管理 到2007年1月 缝制班组产品返修率从30 下降到2 两个试点班组缝制产量一个提高18 一个提高50 案例欣赏 泰山玻纤邹城公司拉丝车间拉丝工段 改进拉丝断丝操作方法后 从18秒变为8秒 全年所有拉丝机应用后的数据测算可增加产量1 约300吨 约500万元销售额 结合改变拉丝定长 可提高一级品率1 约300吨 300万元净利润 浸润剂采购和单耗改善约增加净利润100万 产品合格率改善约净增加净利润100万元 案例欣赏 叠衣服 工业工程IE理论实际应用 青岛邦德纺织定额25秒一件衣服学习后达到8秒节约17秒 年产300万件 总节约工时14166小时 领

10、导就是在社会共同活动中 具有影响力的个人或集体 在特定的结构中通过示范 说服 命令等途径 动员下属实现群体目标的过程 这一界定涉及领导活动的前提 主体 结构 手段与目标五个环节 第二篇 领导的含义 领导与管理的主要区别 第三篇 领导力理论的演进 品质理论领导方式理论权变领导理论 鲍莫尔提出的领导者品质清单 1 能同人合作 用感化和说服的方法赢得人心 2 实事求是地决策 并能高瞻远瞩 3 善于授权 把适当的职权授予下属 自己抓大政方针和重要事项 4 善于把人力 物力 财力组织起来 调动下级的积极性 5 灵活机动 权宜应变 不墨守成规和生硬僵化 6 责任心强 对自己要求严格 7 富于对新鲜事物的敏

11、感 愿意创新 8 勇于负责 敢担风险 9 谦虚谨慎 尊重别人 10 自持严格 受到别人尊重 领导方式连续统一体 领导权力的运用 下属的自由领域 领导作出决策但允许提出疑问 以下属为中心的领导行为 领导作出决策后予以推销 领导作出初步决策交下属讨论修改 领导提出决策的问题征求意见后作出决策 领导作出决策并宣布执行 领导规定决策界限让团体作出决策 领导允许下属在规定界限内行使决策权决策 以上级为中心的领导行为 管理方格 权变领导模型 领导生命周期 第四篇 领导力三要素 魅力权力影响力 一 魅力 魅力以成熟的 恰当的情感表达方式 表达出丰富而深刻的内容 因为这种表达正好与众多人潜在的审美观和价值取向

12、相吻合 因此给人带来了亲和力 感染力 进而形成的一种吸引力它给人以震撼力 感染力 亲和力 魅力及其四个构成要素成熟的 恰如其分的情感表达方式丰富的 深刻的内容一定要和众多人的审美观和价值取向相吻合必须引起人们的震撼力 感染力 亲和力 形成吸引力 领导魅力 领导魅力与一般魅力的差异一般人的魅力可能是自然形成的 而领导者魅力是需要塑造的 主动构建 领导者的魅力必须由被领导者认同 赋魅 领袖人物的超凡魅力超凡的人格魅力超凡的思想魅力 塑造领导者魅力的结构 知 知识 见识前提和基础情 情感 情商核心和灵魂意 意识 意志力保障和留存的关键 赢得领导魅力的艺术 在不断学习 增长见识的基础上 致力于创新的艺

13、术善于调整关系 以自己特有的关怀和情感争取群众赋魅的艺术善于把握时机 创造性地驾驭全局的艺术适时地以自己的服务换取群众和下属服从的艺术 二 权力 什么是权力 权力 将意愿施加于他人身上并产生预期效果的能力 权力 你能下命令的原因 具有以下权力 向下属分派工作的权力费用支出权采购决定权考核权奖惩权给假权用人否决权晋升 加薪等方面的建议权 权力 下属服从的原因 不服从会受到惩罚责备 改派工作惩罚 考核时给较低的分或等级减少或不给予各种机会服从会得到好处不承担责任更多的成功机会奖赏 权力的三个特征 特征一 权力是强制性的特征二 权力是潜在的特征三 权力表现为职权 权力的好处 权力是实施领导的基础权力

14、是地位的象征权力是有用的工具 权力戒律 权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属影响有限慎用权力 获取组织权力的策略 你是谁 你在哪 个人权力的决定因素专家技术 掌握相关的知识和经验个人魅力 与友谊相关的可取的特征努力 高于期望的时间保证合法性 同关键组织价值观相一致的行为个人魅力的两个基本来源适当的行为有魅力的外表 获取组织权力的策略 职位权力的决定因素向心性 在沟通网中得到信息紧要性 在工作流程中对任务执行具有影响灵活性 在此职位上拥有判断的总量可见性 任务绩效被组织中有影响的人看到的程度相关性 所分配任务和组织优先权的组合 三 影响力 什么是影响力 影响力

15、不运用权力就能使他人或下属做事的能力 影响力的特征 影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的 影响力误区 误区一 影响力有什么用处 误区二 将权力当成影响力误区三 权力大影响力就大 权力与影响力 权力 影响力 学会使用权力先技巧 后技术建立影响力无影响力 就没有领导力 更没有有效地领导和管理慎用权力权力与影响力呈反比 影响力 使用权力的频率 将权力转变为影响力 权力是影响力的必要的前提条件把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候 权力就转换成了影响力为了得到服从的管理者所采用的影响策略

16、可归为3大类 3个R 惩罚 强迫和胁迫 retribution互惠 交易和谈判 reciprocity理性 基于事实 需求 个人价值观的说服 reason 权力和影响力的模型 个人权力的来源专家技术个人魅力努力合法性 职位权力的来源向心性紧要性灵活性可见性相关性 一个个体的权力 对他人的影响 恰当的影响策略的选择 由提高影响力增加权威 对不恰当影响企图的主动反应 获得权力 将权力转换为影响力 影响策略 3Rs 影响策略的对比 影响策略的对比 影响策略的对比 非权力影响力 这种影响力是自然性的 非强制性的 它不是凭借单纯的外力作用 而是被领导者在心悦诚服的心理基础上 自觉自愿地接受影响的过程 领导者与被领导者关系和谐 心理相容 非权力性影响力能突破权力障碍 如果领导者非权力性影响力水平高 能扩大权力性影响力 反之则会削减权力性影响力 非权力性影响力是一种特殊的力量 常能突破权力的障碍而发挥作用 善于运用非权力性影响力的领导者 最终往往能得到与他的影响力相适应的职务性权力 非权力性影响力能突破权力障碍 领导者的真正价值在于使追随者成为领导者 阻碍具有领导潜质的人成为领导者 是一件很愚蠢的事