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1、成本分析质量成本的认识从以上分析可以看出，在预防措施上进行一定投入使质量得到提高，对于一个企业来说是很有益的。这是和企业管理的注意力能否集中在质量成本的认识和可靠性上密切相关。 从意识观念上，加深对加强企业质量成本管理，首先要在企业各层次中树立质量成本的意识观念，要让每个人都懂得“高质量会带来低成本、低成本会带来高质量”的重要性，其次，要在企业质量成本管理中具有超前意识，确定质量成本管理前移的新角度、新思维，逐步摆脱那种只停留在产品生产过程中的耗费控制方面的旧框框，而要从企业成本管理中的整体利益去考虑，既要着眼于产前的产品设计和材料采购成本，还要紧抓产后的产品营销和顾客使用成本控制和生产组织的
2、成本管理及其它方面。深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务沟通超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品设计开发开始，尽力设计满足目标成本要求，且具有竞争力的产品，以从源头上控制质量成本的发生。建立属于自己全方位、多角度、突破企业边界的质量成本管理体系。 因此，在企业整体成本管理的指导下，以战略提升的角度去认识质量成本，质量成本管理的阵线必须前移，从传统的成本节省，转向成本避免，立足于前沿产品开发设计和后沿的售后服务阶段。 从战略角度出发上，确立质量成本的重要性 在企业实践中。质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不
3、同的质量策略，就会产生不同的质量成本。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。所以说，我们要把企业战略规划和产品质量改善结合起来，认真对待。高质量带来低成本，产品质量的提高缩短了生产周期，产
4、品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求出下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政管理运作费用也随之降低。 从满足客户需求上，认识质量成本的出发点 质量成本要以客户标准为出发点，实施“两条腿走路”的方针，“一条腿走路”是客户需要高质量低成本的产品，客户可以接受的就是质量，就是成本。另“一条腿走路”是低质量并不一定是全部意味着高成本，也可以认为低质量的产品也可以是低成本的设计、开发、生产。 以客户为中心，抓好质量成本。我们从客户的角度去定义质量，客户认为只要能达到其满意的产品，就是合格的产品。在企业产
5、品市场销售过程中，我们通过调查发现，对质量的要求并不一味要求精益求精。市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是种浪费或者“质量陷阱”。例如，国内一些制伞企业，拼命打入国际市场，但不知当地使用习惯，人们雨天买伞，用完一次就扔掉了，只要当时能遮雨，不强调质量，伞几乎一折就断。可是我们企业一把伞能用上好几年，这样的质量成本白白流失掉了，为什么不生产一次性的雨伞呢? 因此，降低质量成本也有轻重之分，不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一
6、旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。所以不同的市场行为，不同层次的客户需求，采取的策略也不尽相同，但只有一个目标是相同的，即满足客户需求上，进一步降低质量成本，才是最终目的。 总之，企业想保持自己的低成本、高质量优势，维持自身生存、发展和创新，就必须跳出传统的框框，站在战略的高度重新审视质量成本，充分考虑企业内外部环境的变化，结合自己的质量市场定位，优化成本管理。222 在国内和国外市场开发难度都不断增加的情况下，成本控制是目前最有效的竞争手段。我们从研发、设计到生产销售这一系列的环节都做了严格控制，在保证优质产品的同时把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。
7、对此，有线缆业内人士提出了不同的意见，认为上述企业这种单纯地削减成本的做法并不是都能取得预想中的效果，因为降低成本一般的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一部品的物料投入；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，不仅会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。虽然高成本的确会对原本以低成本竞争为核心的电线电缆产业带来挑战，但更多的是机遇。从积极的一面看，高成本促使我们反思，过去的发展模式中的粗放成分现在到底是增加了还是减少了。抓住这个时机，高成本很可能成为我们真正转变增长方式的有效刺激因素。回顾以往的低价竞争，可以发现不少线缆
8、企业的功夫往往用在低端产品上，产品类同化严重，优不胜，劣不汰，阻碍线缆行业整体提升。特别在国内线缆市场上，由于线缆行业长期低成本竞争，大多数线缆企业都依靠降低产品价格争夺市场，把利润降到最低限度，出现线缆产品价格低、附价值低、利润低等严重后果，线缆企业因此缺乏持续发展的支撑，无法进步，线缆行业也无法提升。如今在原材料价格上涨的压力下，线缆企业为了自身的生存和发展，就不得不想方设法改变策略，以适应市场形势，线缆行业可能反而会获得提升的契机。据了解，国内的中天、亨通、宝胜等中国线缆企业越来越重视创新，增加产品科技含量，让线缆产品质量和档次迅速提高，行业竞争力大大超过以往。这足可力证产品成本大幅度提
9、高后，不仅没有阻碍线缆行业的发展，反而更有力地推动了线缆行业品牌的快速提升，企业优质优价、优胜劣汰，迈入良性循环轨道。因此，成本控制只是前提条件，重建企业竞争力才是中国线缆企业的重中之重，即你的质量可以不是最好的，价格不是最优惠的，但是你一定要为顾客创造价值。今后中国线缆企业要摆脱一味的成本层面的束缚，而品牌、技术、产品结构、产品升级被人们认为是应对高成本时代的有效解决方案，此外，生产链、产业集群和配套能力也十分重要。那么如何来解读线缆企业的竞争优势？有业内人士认为，线缆企业的竞争优势是指在企业持续的发展过程中形成的，能为企业带来价值性的，并使企业长时间在竞争中取得主动的优于对手的能力。显然这
10、种能力范围很广，既包括生产能力又包括营销能力、产品开发能力又包括文化凝聚力和组织管理能力等。上述的竞争优势仅限于产品或服务营销的竞争，而真正意义上的优势应该从企业综合竞争力的角度，全面地加以比较分析。在线缆企业同质化的环境下，一个线缆企业的优势无外乎两点，就是过硬的技术和超值的售后服务，而服务的超值就体现在差异性上，但在目前高成本的形势下，差异性和低成本又是一对难以调和的矛盾，如企业采取成本领先或差异性来服务范围很广的市场，它就无法获得针对某一细分市场所产生的收益；同样，企业想要同时获得成本领先和差异的竞争地位通常也是很难的，因为差异本身需要高成本，而成本领先需要降低产品标准化和降低营销费用，
11、所以也就不得不放弃一些差异性。谁能解决这两者之间此起彼伏的关系，就能赢得市场的先机，令企业取得稳步的发展。随着用户对线缆应用需求的提高，线缆行业的发展已经进入“战国时代”。行业有识之士提出顺应市场发展的需要，决心大力发展应用合作伙伴，开发客户化应用，更好地满足行业用户的需求。这就是企业的竞争优势。所以，在如此严峻的形式下，中国线缆企业必须在继续保持成本优势的基础上，兼顾其他竞争优势的培育，从过去机会型的发展逐步向能力型的企业转变。只有基于成熟组织能力的发展，才能够提高对于资源的获取能力和使用效率，才能够提高在产业链中的地位，从根本上解决面临的危机。这种成熟的组织能力，要求线缆企业真正能够建立规范系统的管理模式，以长期发展为导向，兼顾多个竞争要素的平衡，以系统的视角进行决策。并通过在线缆产业链内延伸投资，增强产业资源掌控实力；或形成产业联盟，提高对用户的议价能力；加大线缆产品创新研发投入，提高线缆产品附加值；提高质量标准，进一步挖掘降低成本的潜能；形成以品牌为核心的营销体系，关注最终用户需求，不断创新营销手段，使中国线缆制造企业走向更高层次的竞争模式，真正培育出长久的竞争力。由此可见，竞争优势是线缆企业整体的优势，不是指企业在某一个领域的优势。线缆企业某一方面的优势只说明企业在某一方面与竞争对手相比处于上风。只有综合的优势才对企业的竞争力起着统帅的作用，才能支撑整个企业的发展。
