《精编》非人力资源经理的人力资源管理知识

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1、非人力资源经理的人力资源管理 主要内容 管理者必备职业素质人本意识与人本管理在职培训员工的技巧团队合作与团队驾驭绩效管理的关键技巧如何有效地激励员工 管理者必备职业素质 有关职业化的四个重要转变 自然人 职业人本色演员 职业演员自选动作 规定动作降龙十八掌 蹲马步 职业经理人的概念至今尚无定论 但是有几个特征可以清楚界定 首先是经理人和岗位的职业化 是同一个趋势 职业经理人在某个专业上有很深的积累 有系统的知识和技能 职业经理人具备结构化的行为风格 职业经理人具备基本的职业素养和职业道德 管理者的八大职业品质 诚信正直规则至上勇担责任绝对服从 积极进取忠诚不二公正无私团队至上 什么是优秀管理的

2、关键素质 有关个性特质的四个要素 支配推动特质 D 沟通感染特质 E 亲和步调特质 P 精细规则特质 C 第一CEO的4E1P ENERGY 正面能量ENERGIZE 激发他人EDGE 当机立断EXECUTE 高效执行PASSION 热情 麦肯锡法则 全球第一领导力经典 有效领导者的典型特性 有紧迫感 雄心勃勃 斩钉截铁 尽心尽职 喜欢竞争 认真负责 果断 严于律已 居高临下 充满活力 中心明确 以目标为导向 勤勉 积极主动 孜孜不倦 多产 顽强有胆量 积极活跃 富有冒险精神 勇敢 自信 胆大 身体健康 主动进攻 马不停蹄 冒险吸引人 迷人 感同身受 善于聆听 谦逊 热情 举止文雅 易受感动

3、喜爱交际 关心他人 敏感身心愉悦 开朗 热情洋溢 充满希望 幽默 乐观 积极 DDI创始人威廉 白翰姆博士谈 成功管理者的特质 他们高屋建瓴 擅长协同合作 迅速处理大量模糊信息 熟练应对国际事务 他们必须是一个卓越的沟通者 能够将企业需求迅速准确传达给员工 增强企业执行力 他们必须擅长推动持续变革 并有效地应对任何阻力 他们还需要具有更广泛的工作经验 例如许多企业坚持领导候选人要有创业 并购经验 要有在快速成长公司中工作的经历 实施过变革或者推动过新的技术 在国外担任过领导职务等等 否则的话 他们也许不能具备很强的适应性和灵活性 无法在陌生的领域游刃有余 哈佛商业评论 的领导洞见 谦逊虚心充满

4、活力直觉敏锐远见卓识视野开阔富有激情信念坚定学而不辍 詹姆斯 库泽斯 巴里 波斯纳领导力领域第一力作 领导力 卓越领导力的五种行为 以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心 全球第一位领导力教授约翰 阿代尔教授的观点 成功领导者 管理的特质 热情正直热心自信谦逊勇气严格或高标准与公平结合 柳传志的观点 第一是高理想 重精神 敢冒风险 有的人不一样 愿意风平浪静 这是一种 有的人更注重物质 这是先天的含义 第二点是有很强的领导欲望 领导能力 主载性很强 但是又虚心好学 这可能也是跟先天有关的事情 第三条还是能把聪明变成智慧 有很多有聪明的地方 记忆力很强 学习模仿能力很强 有关领导行为特质的结论

5、 管理者的四种角色意识公司任务的执行者公司绩效的教练者员工工作的服务者公司利益的代表者 管理者必备的三项技能 概念技能 宏观统筹 分析 规划 决策及策略制定的能力 技术技能 就是通晓和熟悉一种专业性活动 尤其是涉及方法 过程 程序或技术的活动 这种技能包括 专业知识 专业的分析能力以及熟练地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力 人事技能 是指管理人员作为组织的一分子 做好本职工作并带领手下人员发挥合作精神的能力 技术技能 人事技能 概念技能 基层管理者 中层管理者 高层管理者 人本意识与人本管理 管理中的 管 与 理 同素异构原理 石墨与金刚石主观能动原理 工具人 最具决定性的人 几个基本

6、概念 人力资源体系的主要框架 首先 打破一切常规 之Q12 我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中 我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中 我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中 我觉得我的意见受到重视公司的使命 目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内 工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里 我在工作中有机会学习和成长 直线主管是员工管理的第一责任人 华为的观点 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作 而且是全体管理者的职责 各部门管理者有责任记录 指

7、导 支持 激励与合理评价下属人员的工作 负有帮助下属人员成长的责任 下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐 是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素 案例分析 如何突破群体职业倦怠 某省东华技术公司 生产电子测控软硬件产品 主要供给电信企业 原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断 近年来 电信系统为了节约成本 提高采购品性能 实行公开对外招标 更多系统内外的竞争者加入竞标 东华产品已不再是一枝独秀 而且竞争形势正日益严峻 公司领导层意识到企业经营不进则退 必须加大经营管理力度 提升企业的竞争力 但是东华公司多年来经营效益良好 待遇优厚 加上用人上一向稳定 基本上是有进无出 员工危机意识不强 加上不少

8、员工年龄都在35岁以上 大家觉得现在就挺好 也不想多追求什么 工作中不求无功但求无过 不思进取 缺乏激情 就拿营销部门来说 本来可以做到更高的业绩 但业务人员只要一完成指标就不想再努力了 再说 努力的结果比不努力的人也差不了多少 一些新员工刚来时还颇有进取心 很快就会被老员工所同化 尤其当他们看到职业成长空间有限时 就会变得象老员工一样缺乏激情 显然 东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况 假如你是东华公司的负责人 你会如何来突破员工的群体职业倦怠 让公司焕发出全新的活力呢 人本管理的四大要义 何为 以人为本 了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展 在职培训员工的技巧 德鲁

9、克 把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么 那就是管理者首先是教育者 李嘉诚 没有经过培训的员工是企业最大的成本 培训是企业最好的投资 培训是员工最大的福利 培训既是对下属的培养 也是对自己的解放 建立公司培训规划框架 确定培训的方式 种类 主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分 主要括 讲授培训 系统知识 心智训练 现场会 操作示范或讲解指点 设备操作 模拟实战 安全救火 参观学习 体验营等等 惠普认为 人才的成长70 来自于工作经验 20 来自于人际网络 只有10 来自培训 在职培训OJT的8A步骤 估 评估需求 evaluate 案 案例汇编 case 教 解析关键 teach 示

10、 现身学法 demonstrate 练 学以致用 practice 问 举一反三 ask 启 教练潜能 coach 考 成果验收 examine 在岗培训的关键问题培训法善用关键事件取法上上之道检讨习惯性错误 超越培训指导的教练 教练看人之大 相信被教练者是金牌选手 不会满足于对方只拿铜牌 银牌 所以对被教练者高要求 同时不断为对方厘清目标 用目标激励对方不断向前 另外 教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法 而不是直接给方法 教练的信念永远是 你可以做得更好 如果支持员工完成挑战性目标 案例分析 员工的职业化训练 职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化 就不可能有真正的执行力没有

11、职业化 也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导 员工职业化训练的要素 价值观与职业精神员工的胜任力员工职业形象公司工作礼仪沟通与交流时间管理接受工作委派工作汇报反馈 会议团队合作客户服务内部人际关系协调情绪管理影响力的运用冲突的处理突发事情的处理员工职务准则 建立良性培训机制 使培训成为企业成长的驱动力培训不应该成为HR部门的专责培训也不应该局限于企业主管培训可以成为员工成长的阶梯 团队合作与团队领导 红黑游戏的启示 职场生存的六种思维模式 双赢WIN WIN赢 输WIN LOSE输 赢LOSE WIN输 输LOSE LOSE赢WIN双赢或不成交WIN WINORNODEA

12、L 人力资源盘点的技巧 制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案 技术应用 技术人员 技师 数量分析 分析师 财务 理论研究与概念性思考 教授 创造性生产 科学家 工程师 咨询辅导 咨询师 讲师 人员及关系管理 人事 控制管理 管理者 CEO 用语言和理念来影响别人 文秘 根据人的差异与专长安排岗位 不同特质给予不同领导的模式 管理者的授权技巧 所谓授权 就是通过他人的努力来完成工作 是现今管理过程中常采用的基本做法 有效的授权是管理者的一项基本职责 授权意味着准许并鼓励他人来完成工作 达到预期的效果 同时你自始至终对工作的执行负有责任 授权的原则 有目的授权因事设人

13、视能授权无交叉授权权责相应的授权授权不授责 授权伴随着风险单一隶属的授权充分交流的授权明确所授事项 逐级授权 不可越级授权 授权适度 授权过度等于放弃权力 有效控制的授权 适当控制 既授权 又避失控 信任原则 相互信赖 授权是之间的一种承诺 有效授权的及时奖励 不可授权的工作 下达目标人事问题 如激励 保持士气 解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度 授权计划单 1 任务细节2 授权对象3 下属责任4 下属权限5 反馈方式6 领导职责 方太集团茅忠群 现在有一种不良的倾向 好像现代管理就是充分相信人 相信人就得授权 授了权你就不能再去管他 再管他你就是不放心 不信任他 那还

14、不如不授权 还会挫伤人的积极性 初听起来这似乎很有道理 但千万注意 既然是管理 肯定会有两只手 一手是激励 一手是控制 没有约束的管理不是现代管理 控制的内容包括制度 考核 监督 有效控制保障有效授权 程序制度控制目标绩效管制职务设计控制单证审批控制稽核检查控制 授权后跟进控制的节点要明确周期报告 定时与阶段结束情况与预期不符发生意外情况需要新的资源投入 领导者权力影响的七大策略 以理服人 指领导者采取以理说服 逻辑推论或陈述事实的方式来获取影响力 商讨咨询 指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力 以情感人 指领导者从他人的情感 喜好和价值观方面 进行精神上的鼓舞来获取影响力 关系结

15、盟 指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影响他人 从而获取影响力 讨价还价 指领导者与他人进行利益交换 或者参考过去的利益交换 以获取影响力 施压强制 指领导者直接发出武断的命令或采取威胁他人的方式 以获取影响力 阻碍反击 指领导者有意采取不合作的行动 或拒绝采取对方要求的行动 使得对方的努力无效 实证结论 说理是最有效的上行影响策略 而友善 笼络和说理是最有效的下行影响策略 中美管理者都把理性说服和商议策略列为最有效的策略 都把逢迎和施压列为最无效的影响策略 无论哪种文化背景下 理性策略都比硬性影响策略 施压强制和阻碍反击 更为有效 领导力本质 提升影响力的六大关键 互惠 孟尝君之

16、冯谖薛地毁契承诺和一致 成功学 目标管理社会认同 群体激励 权威意见 名人崇拜 赵高取悦性 相似性 与群众打成一片稀缺性 海航陈锋 团队冲突处理的五方式 武断 不武断 武断性 不合作 合作 合作性 竞争 回避 合作 妥协 迁就 柳传志的冲突管理 在团队合作中 当我和同事各有看法 分不清谁对谁错时发生争执的时候 我的办法是按你说的做 但是 我要把我的忠告告诉你 最后要找后账 成与否要有个总结 你做对了 表扬你 承认你对 我再反思我当初的想法 你做错了 你得给我说明白 当初为什么不按我的做 为什么不认真考虑我的意见 CASE 如何应对挑战型下属某大型企业设备中心两个主管老张和小李 一个实战经验丰富 一个创新能力强 在工作中都是一把好手 但这两人都个性十足 不仅互相瞧不起 在管理思路 工作方式等方面互不买帐 而且对历届领导都不以为然 时常故意给领导出难题 所以很多领导都在这个部门呆不久就走了 现在 作为一个业务上不如老张和小李的您 被任命为设备中心的经理 您会如何来领导这两个能干的 刺头 呢 如何防止被员工 拿住 为何被员工所要挟美国与日本企业的不同用人特点加强人才梯队建设防止被 拿住 建立