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1、领导者协调人际关系的艺术 孟国祥南京医科大学医政学院 管理和领导的关系人类活动产生领导现象 人类社会是有组织的 需要合作 需要权威 1841年 美国铁路企业老板只拿利润 不再参与管理的制度 领导权和所有权分离 管理与领导本二为一体 社会生产的发展 开始分化 领导具有以下特征方向性 高层次的超脱的管理 为下属活动指定目标 使成就事业 不能仅成事 决策 全局性 即使深入基础 也是为了指导全局 解剖麻雀 预见性 超前与虑后 孚众性 领导有权力 但不能仅靠权力 靠威信 超权 孚众 德识才学 一般管理人员按章办事 领导是管理的管理 管理的最高层 领导活动的核心是 用权 用人 决策 资治通鉴 刘邦 运筹惟
2、屋 决胜千里之外 吾不如子房 慎国家 抚百姓 给饷馈 不绝粮道 吾不如萧何 连百万之众 战必胜 攻必取 吾不如韩信 三人皆人杰 我能用之 项则不能 项能则废之 贤不用之 领导的职能 确定目标 制定计划 建立组织 制定规范 为领导者领导活动创造条件 选人 用人 励人 育人 调研预测 进行决策 控制 监督 检查 评估 领导的权力 领导是权力意志的表征 权力的含义 指挥 统御的能力叫权力 命令关系属于权力范围 权力的类型职位权力 职务权 个人影响权 专长权 技术 资望 用权的方式极端用权 专制式 民主式 放任式权变 在专制式 民主式之间划为若干段 成熟度 视下属成熟度而采用不同点位的用权方式 权限权
3、力太大 压制下属积极性 滋长官僚主义 必须限制权力 要有组织 规章 授权类型 1 含蓄性授权 没有通过正式文件下达 但实际工作中让下属以领导的名义开展工作 优点 领导者可灵活地掌握下属的权力实践 不行可收回 也可对后备者的考察 缺点 组织人事制度不顺 但也是对权力实践者能力的考察 非正式授权 2 明确性授权 通过正式渠道方法授权 正式授权 职责明确 但灵活性不够 授权的原则 A 要有分寸 不能无限放权 B 不能将权揽在手中 应 大权独揽 小权分散 C 因事择人 视能授权 D 单一 逐级原则 否则指挥关系混乱 E 权责对等原则 避免有职无权 有权无职 授权留责 指特有的责是不可授 权虽授了 领导
4、仍负有连带责任 疑人不用 用人不疑 授权和被授权者互信 不推诿H 根据管理的幅度授权 下级必须具备 忠实地执行上级命令 自作主张不行下属清楚自己的权限 到位 不越位 不事事请示 也不能自行其事关键时候要请示能为上司提供真实有用的信息能准确回答领导问题 授权的艺术 方法 确保目标 分解总目标 然后再授权 共同承担责任 熟悉下属 根据下属的成熟度 逐步 授权 扩大 也可含蓄收权 如以总结工作的形式 或换人 或再增副属 分解权力 讲究技巧 目标分解法 逐步授权 下级很有成就感不同时间授权 效果不一样 用功莫如用过 一种权力授予两个下属 便于监督 以利于组织目标的实现控制指导不必事必躬亲 但整个过程你
5、要控制 运作中经常找下属了解指导概言之 领导就是决策权和用人权 用人本身也是决策 沟通 沟通 是指人与人传达思想 交流感情和交换情报信息的过程 沟通是现代化管理的基础 通过沟通可以满足下属和职工合理的需要 上下级之间彼此的理解增加 人际关系协调 领导和被领导之间的矛盾和冲突可得到缓解和消除 出国 沟通是下属和员工参与管理的有效手段 沟通的4要素 沟通的渠道 传递媒介 信息发放者的编码 人们选用符号表达自己的思想 这一过程称为编码 接受者的译码 译码过程分两个步骤 感知信息和解释信息 人们对信息感知是有选择性的 职工要听和看的 并不是管理人员想要他们去听的 如在晋升 加工资的文件下来 人们所关心
6、的往往是自己是否有份 反馈 沟通的影响因素 干扰因素外在干扰 发生在沟通的环境 如噪声 沟通时出现吸引注意力的人和事 内在干扰 身体自身的原因 沟通的影响因素 个人特征的影响管理沟通是人与人的沟通 各人的生活经历和个性特征不相同 致使人们在接受信息时差异很大 这一现象可以从下列因素中考虑 知识 文化背景 地位 态度 情感和沟通技巧 知识 知识对沟通的影响可以从两方面考虑 知识水平和知识面 前者是指双方的知识是否在同一水平上 后者是指在沟通中双方的知识面重叠的程度 一般而言 知识水平越接近 知识面重叠程度越大 彼此的理解越容易 沟通的影响因素 文化背景文化背景是指特定人群中人们思考 行为 生活和
7、沟通的方式 一群人生活和工作在一起 会具有某些相似的特征 一般而言 文化背景越相似 沟通中彼此理解的可能性就越大 沟通的影响因素 人们在组织中各司其职 各居其位 相比之下就形成了地位上的差异 地位差异对沟通的影响主要是心理方面的问题 即心理差异 这使得下属和职工一方 往往会把领导看得很高大 其言行都会认为是精心安排的 这使得下属在沟通中处于相当被动的地位 不同层次的人 会有着自己的期望和目的 这也会使得他们在沟通中过分注意或强调某一方面 而忽视其他方面 心理学研究发现 在一些逐级上报中 往往存在报喜不报忧的情况 出现这种情况的原因主要是为了保障自己的地位 迎合上级意图 有意无意中对信息进行了夸
8、大甚至于歪曲 以获得上级的欢心 这样 层层过滤 上面得到的信息就没有几分是真实的了 地位差异 沟通的影响因素 双方的情绪状态如何 是相对稳定还是处于波动紧张状态 这对沟通的效果影响很大 在沟通中出现情绪 或带着情绪进入沟通 一般而言 有情绪的人容易出现片面烦躁的现象 吹毛求疵是常见的表现 另外 只注意自己感兴趣的一面 在对方信息还没有传递完就忙于下结论 甚至还可能导致直接的冲突 因此 要控制情绪 情感 沟通的影响因素 态度态度强烈左右着人们的行动 态度就像一面筛子 使沟通双方各取所需 态度使人们喜爱与某一类沟通 厌恶与另一类人沟通 不同的态度 对信息的理解差异很大 偏见是态度中的一个内容 是阻
9、碍沟通的因素之一 沟通过程中不注意技巧的现象 表达过程的问题表达能力不佳 语义上的差异 传递过程的问题不适当的时机 对方沉浸于其他事时 会心不在焉 对方情绪状态不佳时 会不耐烦 对方的工作被突然打断 漏失和错传接受过程的问题知觉的选择性和接受者的过滤 理解上的差异和曲解 心理学家哈维认为 如果一个人得到的信息比他期望的要好 会重视这一信息来源 理解问题是受众多因素影响的综合性问题 态度不一 理解就不一 场合时间不同 理解就不相同等 心理障碍 当接受者对发放者不信任 反感 敌意或者紧张恐惧 对传来的信息会在心理上加以拒绝 或者歪曲其内容 例如 在工作中 关系较为紧张的两个人 各自对对方所说的话会
10、从反面去考虑 上级看不起下级时 即使所谈的事千真万确 也会持半信半疑的态度 信息过量 管理人员常常处于被众多的信息包围之中 面对众多信息 如何处理 因为职工往往是认为自己所传递的信息是最重要的 希望领导能重视的 沟通中常见错误类型 差异模糊是指不能区分人与人之间和环境变化的重大差异 因为忽视了不同之处而强调了相似之处 摘要错误不能使对方拥有完整的信息 假设错误首因效应和近因效应晕轮效应刻板印象从众效应 行政领导的沟通艺术 先认同别人 别人后认同你 认同人和认同事结合起来 下属一旦认同了领导个人 就容易认同领导者的决策和思路 先沟通 后认同 沟通应由浅入深 从共同点开始 沟通是相互影响的过程 领
11、导要有回应 并对下属以积极影响 信息沟通 感情沟通和思想认识沟通同时进行 信息沟通是基础 感情沟通是催化剂 思想认识沟通是重点 协调的艺术 人际关系协调是领导者应该具有的最重要的交流技巧之一 人际关系已被人们看成是一种最重要的资源 作为一名领导者 应该把人际关系这把金钥匙牢牢掌握在自己的手中 让它帮你打开事业成功之门 走向成功之路 影响人际关系协调的因素 距离远近交往频率 人际吸引的邻近律 远亲不如近邻 近水楼台先得月 态度的相似性 人际吸引的一致律 酒逢知己千杯少 同是天涯沦落人 需要的互补性 人际吸引的互补律 人际吸引的对等律 敬人者 人恒敬之 影响人际关系协调的因素 领导者就要在这方面注
12、意自己的行为方式 比如 要尽量拉近与下属的空间距离 尤其是心理距离 要保持与下属经常性的接触 要力争与下属取得理想 信念和价值观上的一致 要增强与下属互相满足对方需要 取长补短的意识 感情储蓄 在每一次人际接触中 领导者还应不断传递情感信息 并以此影响对方 领导者的人格魅力 作风魅力 决策魅力等都可以通过人际接触感染对方 使对方产生敬佩感 进而心悦诚服 听从指挥 良好人际关系的建立 非一日之功 它是一个感情长期积累的过程 应该不断地把能够增进彼此关系的感情因素存入 感情帐户 我们应当存入一些什么 存入信赖 柯维 能够增加 感情帐户 上 存款余额 的是 礼貌 仁慈与信用 这使别人对我更加信赖 必
13、要时能发挥相当作用 甚至犯了错误也可用这笔储蓄来弥补 有了信赖 即使拙于言辞 也不至于开罪于人 因为对方不会误解你的用意 反之 粗鲁 轻蔑 威逼与失信 会减少 感情帐户 到最后甚至透支 人际关系就会拉响警报 而信赖的基础 也就是说第一步 须是认真地了解别人 没有什么比得上了解和记住病人的情况更能产生积极效果的了 认真了解别人 是关心别人的证明 这能创立一种良好而持久的关系 我校 记住中层干部的生日 给博导送生日蛋糕 存入细节 细节 也可以说小节 它有时的确意味着一切 维斯 罗姆巴蒂说 胜利的含义不是很多 而是一切 胜利是由每一件事构成的 一个成功的足球队 不在于完胜 而在于比你的对手少犯错误就
14、行了 柯维说 一些看似无关紧要的小节 如疏忽礼貌 不经意的失言 其实最能消耗 感情帐户 上的存款 在人际关系中 最重要的正是这些小事 细节 存入守信 在现代社会 信守承偌是成功的关键 没有什么东西比失信会对人际关系产生更迅速 更严重的破坏作用了 人们首先要信任你 才会相信你的观念和你的产品 别人觉得你不可靠 你的机会就会全面失去 守信是一大笔收入 背信则是庞大的支出 代价往往超过其他任何过失 美国的诚信制度 存入坦诚相待 领导者对下属 不能采取蒙骗手段 将其置于毫不知情的境地 如果一位领导者在求助于人时 哪怕是隐瞒了一件事 那么 对方在协助时恐怕就得盘算盘算 下属会体会命令的真正含义 有时领导
15、的命令过于严格 但有一个诚恳正直的态度 下级也会谅解而认真执行 反之也然 背后不道人短 是诚恳正直的最佳表现 在人后依然保持尊重之心 可以赢得信任 存入道歉 具有高超领导艺术的人都懂得道歉的重要性 而且往往都是勇于道歉的人 发乎至诚的歉意足以化敌为友 因为用争斗的方法 你决不会得到满意的结果 但用让步的方法 收获会比预期的高出许多 如果你错了 就很快地 很认真地承认 这种勇气并非人人具备 只有坚定自持 深具安全感的人能够如此 缺乏自信的人唯恐道歉会显得软弱 让自己受伤害 使别人夺寸进尺 于是 更倾向于把错误归咎于他人 由衷的歉意是正数 但习以为常就会被视为言不由衷 一般人可以容忍错误 因为错误
16、通常是无心之过 但动机不良 或文过饰非 就不会获得宽恕 冲突控制 冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异 导致冲突的主要原因有 信息沟通渠道不畅通 利益分配不均衡 机构设置不合理 价值观念不相同等 从形式上来说 可以表现为一个组织内部的冲突 从性质上说 可分为建设性冲突和破坏性冲突 冲突分类 建设性冲突它是指冲突双方目标一致 由于对手段 方法或途径的认识不同而产生的冲突 破坏性冲突它是指冲突双方因为目标不一致而产生的冲突 如出于私利以及狭隘的部门利益而产生的冲突 由排他性导致的人际之间冲突等 破坏性冲突的特征表现为冲突双方在目标上不一致 而且对自己的观点十分自信 争论的中心往往会从对问题 观点的争论转向对人身攻击 拒绝倾听对方的观点和意见 相互封锁消息 破坏性冲突是正常的 而且肯定会带来消极的后果 领导者应该努力避免破坏性冲突的发生 一旦发生 应及时解决 冲突的控制方法 协商解决法 仲裁解决法 权力解决法 从管理学角度 冲突控制方法有 回避 迁就 妥协 强制 合作 冲突的解决 老子原则中国先秦哲学家 道家学派创始人 著作有 老子 又名 道德经 计81章 凡5000余言 是
