《2020年（运营管理）万达商业广场产权商铺运营管理文集精选》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年（运营管理）万达商业广场产权商铺运营管理文集精选（20页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、万达商业广场产权商铺运营管理文集精选对小产权商铺经营管理的思考一、 规划在前，找准定位，主动招商，形成风格。 从首层商铺的经营情况看，万达名店的经营定位是休闲、时尚、健康，目标客户群是18到35岁的青年人，商品定位为中档品牌专卖店，其中休闲运动服饰品牌店、各类饰品、杂品特色店、知名品牌旗舰店数量比例基本为2:1:2。基本实现了和周边大型商场的错位经营。目前80家专卖店盈、平、亏的比例基本是5:3:2，而去年基本是4:3:3。应该说，前期的招商工作对后期的经营管理影响是非常重要的，南京万达购物广场处在新街口东南区，客流量大，但购买率低，比较适合做成中档的品牌专卖店，又要考虑和周边商场的错位经营和
2、沃尔玛的客流衔接，所以开业前期招商时确定了内铺以休闲服饰品牌店、各类特色店为主，外铺以各类旗舰店为主体的招商规划，并在区域分割上严格限制，这样为商场开业后的升级提档调整和长期稳定经营打下基础。在经过大量的分析和市场调研后，将首层定位成“休闲、时尚、健康”、适合年轻人消费的品牌店组合。招商时放弃了很多想进场但不符合定位和规划的品牌，主动跟踪洽谈目标意向品牌。比如我们因为将真维斯、班尼路、邦威等中性休闲品牌放在内铺主通道而他们坚决要做外铺，谈判出现了僵局。考虑到太多的中性休闲专卖店放在外铺会影响商场整体的定位和内铺的品牌档次，我们坚持。好不容易说服他们考虑内铺的经营，最惊险的事实却出现了。离开业仅
3、剩一个月，有位业主自己将铺位租给了一个不知名的内衣品牌，而刚刚签定意向书的真维斯面临无法签约，如果它不进场，班尼路、邦威、唐狮等主力品牌集中在内铺的可能性就几乎没有，商场的整个定位将遭到重创，后果不堪设想。经过和业主锲而不舍地沟通，说明统一规划的重要性，说服业主降低租金，考虑长远利益，同时又不断引导品牌商认识到只要几个知名休闲品牌聚集在一起，就会吸引客流，形成氛围，内铺租金相对较低，未来风险会小，可能获利会更多，最终我们创造了奇迹，业主支付违约金解除合约，真维斯顺利进场，休闲品牌全部进入内铺，原先的规划守住了。现在回过头看，当初的坚持为开业后的稳场奠定了基础，事实上在开业后的经营中也充分印证了
4、当初的预测是合理的。 从开业前招商就坚持整体定位和规划，必须在开业后的调整中继续延续和完善。我们始终非常关注现场最基本的销售动态、客流走向、购买习惯，不断分析，不断调研，不断储备，坚持有所选择，坚持有所放弃，树立主动招商的意识，逐渐使定位和规划更趋合理，这是一个需要对市场高度敏感、不断调整的动态过程。 开业前因为担心北区没有大门，客流少，商铺租金偏低，招商时就集中了各类饰品特色店，开业后特色店人气很旺，而南边的商铺因为租金高，通道窄，业主自行招商多，特色不明显，反而出现冷场。所以在05年的调整中，对南区的调整实行两个方向，一是增加特色店，将北区的优势扩大，二是充分改良南区的经营动线，打破原有通
5、道多而窄，铺位狭小的格局，保留装潢的基本元素，尝试局部开放式经营，并将服务台南移，和中国电信对角共同形成内铺功能区域。南区的客流问题和招商问题由此迎刃而解。二、 招商先行，营运为本，企划造势，客服保障。 开业后对商铺的管理职能快速转变，由单一的招商职能扩大为招商、营运、企划、客服四位一体，四种职能同等重要，互相关联，缺一不可。 招商引进品牌后，现场的营运管理必须跟上。我们依托委托招商协议，商铺租赁合同，统一经营管理协议对业主和经营户进行管理；制定装修管理规定、商铺进、退场管理规定、营业员手册等对现场经营秩序进行统一和规范；还利用晨会、例会、考勤对各店铺的营业员进行宣导和管控。另外还通过每月的销
6、售分析例会制度，及时跟踪和反馈各专卖店销售情况；为了树立对外的统一形象，统一印制了标价签、POP、购物袋、销货小票；建立总服务台投诉台帐、退换货先行赔付制度对顾客的售后服务进行延伸。 企划主要分为三大方面：美陈、促销和推广。全年计划四个季节加店庆和新年两大节日六次主题美陈，目前已经逐渐形成鲜明的南京万达特色，主题活动如有情人相约万达、万达奥运情、“圣诞狂欢夜”等也取得了很好的效果，对场内活动的适当有偿收费，所得的收益用来做万达名店的品牌宣传和场内整体促销活动，基本能实现企划花的钱自己挣回来。很多时候大众过多关注沃尔玛，对万达购物广场及首层的认知度不够，所以，如何增加万达购物广场及首层商铺的知名
7、度是企划工作的一个重要方面。因为企划经费有限，除了刚才说得自己挣钱自己花之外，关键要找到合适的宣传和推广方式。我们尝试了抵用券式DM手单，因为信息量大，时效性长，发放范围广，使用频率高，取得了不错的效果，费用也很便宜，一张只有几毛钱。每次搞活动用的礼品和奖品都尽量定制，印上万达的标记，定制的晴雨伞、文化衫和迷你扇，宣传效果都还不错。另外还可因地制宜，利用门头、通道、橱窗等显著位置充分强化万达的名称和标记，增加大众的印象；因为场内特色店比较多，经常有一些报纸时尚版和杂志会主动刊登一些商品及店铺信息，逐渐建立了一个相对固定的发布渠道，一些软性宣传都是免费的并且署上万达的名字，有时不比硬性广告的效果
8、差。这样既提高了单个店的知名度，也提高了万达名店整体知名度，目标客户群体越来越多，并且稳定，一些品牌就主动要求进场，现在南京只要问起一些特色品牌店，很多人第一会想起万达。商场开业正常运营以后，企划工作是非常重要的，它能造势，引导和推动整个商铺的经营慢慢进入良性循环，所以必须要有高度和精度。 客服方面，根据南京公司的实际，业主情况复杂，意见分歧较大，聚集不便。而开业后很快面临淡季，经营户要求降租苦于租金到期还早，南区经营户出现联合现象，我们暂缓成立业主委员会及商会，避免开业初期业主及经营户的矛盾集中造成对经营和管理的失控。改用电话，单个面谈，业主和经营户的问卷调查及回访，一是杜绝将点状的矛盾扩大
9、到面，二是主动出击，缓解矛盾。在04年和05年分别对业主作了四次调查问卷，令人欣慰的是每次问卷回收率都有提高。业主对问卷中所提的关于经营、服务、管理等问题非常关心，对商场未来发展尤其对管理公司有信心，并积极提出了大量的建议。在此基础上结合节日寄贺卡给业主附上关于第调查问卷的分析，点评各个问题的关注点，解释业主提出的问题，在调查中发现大部分业主对商业地产的业态和发展趋势并不了解，我们专门整理了相关的背景资料和典型案例，很多业主都来电表示感谢，同时反映出来的一些工作中的问题也让我们意识到还有很多工作要做，比如，有业主指出管理公司有员工在他们面前发牢骚，影响万达形象，为此作了一次员工培训，强调每一个
10、员工都应该代表企业形象。两年中共制作并下发了四次业主调查问卷，三次经营户调查问卷，二次顾客调查问卷，都取得了较好的效果。目前大多数业主和我们成了很好的朋友，经营户对统一经营管理表示认同，顾客对万达名店的认知度和美誉度得到提升。三、理调节和控制租金及租金浮动率，尽量延长租金及其他费用的收付周期，实现业主、管理公司、经营户三者之间的平衡。 从理论上讲，如果首层商铺的经营情况非常良好，求租商铺数量远大于待租商铺数量，租金飙升，必然会有部分业主会出于利益的考虑对原有经营户提出加租，甚至不惜通过毁约来达到目的，原有的市场平衡被打破，市场秩序受到破坏，可能产生新的失衡和新的经营危机。另一方面，由于缺乏整体
11、的定位和规划，缺乏优质的品牌资源，更缺乏科学规范的经营和管理手段，商铺的经营陷入失控和困顿，大量经营户流失，出现大面积空铺，租金有价无市，业主收益失去保障，引发对投资的失望，积聚对万达的矛盾。这两种不稳定都是我们所不愿面对的。 在实际操作过程中，业主、管理公司、经营户三者之间，最关键的平衡因素是租金，通过两年的调整，一楼商铺租金回报率最高为15%，主要是售价偏低，面积较小的内铺，最低为9%，主要是面积较大的外铺，租金平均回报率为11.8%。相邻铺位之间租金差距较小，场内商铺的平均租金参考体系基本形成。目前已有13个商铺在二手房市场高于原价转让。为了维持商场稳定，保守角度出发适当应用一些危机预防
12、和控制的手段是非常必要的，比如，通过压低租金延长租金交付周期来平衡业主和经营户关于租金的矛盾，在开业初坚持付六押二的租金支付方式和付三押二的物管费支付方式，有效地延长了市场培育期，避开了开业初期经营户快速大面积撤铺，也赢得宝贵的自我调节和自我完善的时间；开业后通过调整，有意识将相同周期相邻位置的商铺的租金交付时间逐渐错开，108个商铺的租金到期率每月控制在10%左右，这样虽然增加了日常工作量，但客观上避开了租金到期后可能出现的相同时间相近区域大面积空铺和以此带来的集中的业主矛盾，经营失控的风险现对降低。南京目前开铺率维持在95%以上，物管费的收费率能到98%，很大程度得益于收付周期长。另外，我
13、们还通过控制招商质量、杜绝转租中介来适当控制租金的浮动率，保证租金在一段时间内的相对平稳。四、在稳场、旺场同时抓紧一切机会创收，及时提高自身造血功能，争取资金用于商场经营。 多种经营创收和稳场旺场密不可分。在04年的基础上，总公司下达05年的指标极高，空间有限，我们开始意识到多种经营项目规划的重要性，如何能既有收益，又能对商场经营品种拾遗补缺，还能合理调节客流动线。在首层的主次通道和边角余地上，我们开始布棋落子，主通道上的花车是用来平衡人流，调节偏远商铺销售的；通道拐角处的边柜则是用来串起南北，消除死角的；星星点点的小专柜则是用来补充功能和衔接经营品项过渡的。全公司上下以经营为中心，充分利用一
14、切资源创收，有了资金才能做促销活动，包装商场，才能增加基础设施和设备投入，才能把首层商铺经营得更好。 五、最大限度地争取政府政策优惠和配合管理，商铺租赁税责任界定清楚。 目前工商费用每户在200元左右、营业税按最低起征点收费，都由职能部门专人征收，租赁税在合同对接之前就界定清楚，由业主和经营户自行协商，与管理公司无关。经历了数次租赁税收的调整，业主都比较理性，没有出现涨租金，找管理公司要求补贴等不理性行为。六、加强物管收费管理，提高收费率。 一楼各商铺物业管理费用的收取，是非常难的工作，但物管费是公司最主要的一项合法收入，收不回直接影响公司的正常经营，还会影响到对各商铺的管理力度。收费工作和稳
15、场经营相互关联，商场稳定才能收到费，必须要尽最大努力作好商铺的经营，不空铺；收不到费公司运转都成问题，谈不上稳场旺场，最终三方都受损失，所以必须不折不扣把费收回来。我们先把这个概念灌输给公司每一个员工，然后再通过灌输给每一个业主和经营户，让所有的人从意识上就认为这个费用是没有任何理由也没有任何可能不收的，然后在具体收费工作中主要着重以下几点：1、收费原则以商铺为主体，经营时由经营户交，闭铺时由业主交，不管空铺或满铺，物管费都必须交，当然要主动帮助业主招商对接，避免空铺；2、在进场前收足保证金，进场时预收当季度费用，养成经营户按时交费的习惯，退场时及时扣减，确保不欠费；3、主要收费部门以招商、财
16、务为主，其他部门配合，形成整体收费系统；4、收费时实行先易后难原则，先把大面收掉，个别钉子户落实到人，重点突破，必要时相关部门联动，采取停止物业服务等手段；5、注重平时沟通，强调服务，增加业户对管理公司的认同感；6、定期做经营分析，测算业户经营成本，估算商铺盈亏平衡点，积极帮助业主和经营户调节租金，保证物管费足额收取；7、收费期间勤做促销活动，并公布承担的促销费用，让业户看到管理公司也在为商场经营作投入；8、最关键的一点，不管遇到任何困难，都应该坚持，只要按质提供服务，物管费是正常所得，业户最终会退步。 在两年稳定经营的基础上，我们有理由也有能力对日后的商铺经营和管理提出更高的目标和要求，务必在现有基础上稳定提升。具体有四个提升目标：1、场内品牌质量与商品经营档次上有所提升。现在的经营定位是休闲、时尚、健
