《精编》某地产公司经营管理模式与组织结构设计

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1、赤峰锦绣大地房地产开发有限公司管理咨询项目第三阶段 管理模式及组织结构分析报告 进行战略性组织调整 建立科学有效的管理模式 保障企业的成功扩张提升 二OO四年七月十六日 重要声明 本报告是基于新华信项目组对赤峰锦绣大地房地产公司的内部访谈 管理问卷调查 对现有内部资料的审阅 以及对政府有关政策 规划的研究 外部行业资料的分析而提出的对赤峰锦绣大地管理诊断和内外部分析初步结论 这些初步结论是新华信进行后续工作的分析起点 在继续工作的过程中 新华信会不断修正这些初步的思路 并逐渐形成切实可行的适合赤峰锦绣大地的解决方案 本报告旨在分析问题 不针对任何部门和个人 除非特别说明 货币单位均为人民币 1

2、报告内容 第二阶段项目进展回顾 第三阶段项目进展回顾 标杆企业研究及经营管理模式报告 赤峰锦绣大地组织结构设计报告 赤峰锦绣大地人力资源规划报告 在赤峰锦绣大地房地产公司通力配合和支持下 咨询项目按计划顺利进行 顺利完成了第三阶段的工作内容 第一阶段 内部管理诊断和外部环境分析 第二阶段 战略规划的制定 第三阶段 管理模式和组织设计 第四阶段 人力资源规划 计划中的工作 实际完成工作 超额完成任务 标杆企业研究和赤峰锦绣大的经营管理模式的确定明确赤峰锦绣大地分阶段组织结构的设计及部门职责 核心流程对赤峰锦绣大地未来人力资源需求进行进行规划 对赤峰锦绣大地进行了 企业文化研讨 的培训对赤峰锦绣大

3、地进行了 会议管理技巧 的培训 完成了 赤峰锦绣大地经营管理模式研究报告 完成了 赤峰锦绣大地组织设计研究报告 包含部门职责及核心流程完成了 锦绣大地人力资源规划分析报告 在制定各项方案的过程中 新华信项目组关注的重点是方案的科学性和可操作性 资料收集 内部访谈 调查问卷 外部分析 从内部重点收集公司原有的相关管理资料等 使新方案在体现新思想的同时 能够保持工作的延续性 对大地基础和锦绣大地中高层管理人员和员工进行进一步访谈 与各层级共同研讨新方案 确保方案有较强的可操作性 项目组针对公司战略 组织 人力资源 项目管理等方面的问卷结果进行分析 在方案制定过程中确保新方案具有较强的针对性 对国内

4、房地产市场和相关区域市场的发展趋势和主要供求关系发展趋势进行分析 确保在战略规划过程中的客观性和科学性 同时新华信认为 在制定方案的过程中 新华信的责任是 与锦绣大地一起找出答案经常向锦绣大地领导汇报项目进展 以获取及时指导和支持帮助锦绣大地建立起解决问题的流程 并保证严格的标准及时地与各层级管理人员及员工保持沟通和交流 交换各自意见和建议 共同完善新的方案提供外部观点和普遍适用的经验 使之与锦绣大地的需要相适应保证以事实为基础 以成果为驱动力的工作方法 新华信的责任并不是 将自己的答案直接告诉锦绣大地到项目结束前才向锦绣大地领导递交报告替代锦绣大地人员来操作业务流程要求锦绣大地的管理层创造奇

5、迹无视锦绣大地的专业知识和经验 无视锦绣大地当前的客观条件和现实状况采用理论性的 以研究为驱动力的工作方法 2 1报告内容 标杆企业研究及经营管理模式研究 第三阶段项目进展回顾 标杆企业研究及经营管理模式报告 赤峰锦绣大地组织结构设计报告 赤峰锦绣大地人力资源规划报告 标杆企业经营管理研究 锦绣大地经营管理模式分析 2 2报告内容 标杆企业研究 万科股份 阳光100 河南建业 廊坊荣盛 万通实业 华润置地 1 2 3 4 5 6 2 2 1万科 万科企业股份有限公司成立于1984年5月 以房地产为核心业务 是中国大陆首批公开上市的企业之一 至2003年12月31日止 公司总资产105 6亿元

6、净资产47 0亿元 公司于1988年介入房地产领域 1992年正式确定大众住宅开发为核心业务 截止2003年底已进入深圳 上海 北京 天津 沈阳 成都 武汉 南京 长春 南昌 佛山 鞍山 大连 中山和广州15个城市进行住宅开发 2004年万科又先后进入东莞 无锡 昆山三个城市 目前万科业务已经扩展到18个大中城市 并确定了以珠江三角洲 长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略 凭借一贯的创新精神及专业开发优势 公司树立了住宅品牌 并为投资者带来了稳定增长的回报 经过20年的发展 万科已成为中国房地产的龙头企业 1988年12月 公司公开向社会发行股票2

7、 800万股 集资人民币2 800万元 资产及经营规模迅速扩大 1991年1月29日公司A股在深圳证券交易所挂牌交易 1991年6月 公司通过配售和定向发行新股2 836万股 集资人民币1 27亿元 公司开始跨地域房地产业务的发展 1992年底 上海万科城市花园项目正式启动 大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务 万科开始进行业务调整 1993年3月 本公司发行4 500万股B股 该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市 B股募股资金45 135万港元 主要投资于房地产开发 房地产核心业务进一步突显 1988 1991 1992 1993 1997 2000 2001 1997年6

8、月 公司增资配股募集资金人民币3 83亿元 主要投资于深圳住宅开发 推动公司房地产业务发展更上一个台阶 2000年初 公司增资配股募集资金人民币6 25亿元 公司实力进一步增强 2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72 的股份转让予中国华润总公司及其附属公司 成为专一的房地产公司 2002年6月 万科发行可转换公司债券 募集资金15亿 进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力 2002 通过向索尼 新鸿基 PulteHomes等企业的学习 万科逐步走到了中国房地产市场的前列 万科以建筑无限生活作为自身宗旨 致力于成为中国房地产业的领跑者 万科愿景 成为中国房地产行业领跑者 2000

9、 2005年 万科的发展规模将以年均30 40 的速度增长 到2005年发展成为大型蓝筹上市公司 在15 25个城市发展业务 万科以城市城郊结合部为重点区域 以新兴的白领为主力消费群 形成了自身独特的风格 万科目前在 建筑无限生活 理念的导引下 运用万科这一品牌 通过对市场定位 产品设计 成本控制 营销企划 产品采购 物业管理等房地产开发重要流程的统一和节点的控制 以城市城郊结合部为重点区域 以新兴的白领为主力消费群 在全国的 个经济发达的大城市成功地投资开发了万科城市花园 万科新城和花园新城三大系列的楼盘 成为中国楼市名副其实的市场领跑者 万科已经形成了三大产品系列 万科城市花园 四季花城

10、花园新城 这些产品各具特色 但始终保持温馨体贴的一致风格 大规模的居民住宅小区 1992年开始 公司先后在上海 北京 天津 沈阳 深圳 成都等地推出大规模的居民住宅小区 形成了 万科城市花园 系列品牌 凭借规模优势 万科引入国外先进的规划设计理念 配套完善 注重绿化 环境和社区文化的营造 强调人与人的亲情和沟通 充分体现人的价值 项目整体风格更为成熟和细致 面向普通白领的城交结合部的多层建筑群项目 定位是普通商品住房 为了顺应郊区化住宅发展趋势 1998年起 万科又相继在各地推出了 万科新城系列 天津万科新城 深圳四季花城 沈阳花园新城 武汉四季花城等项目 注重住宅产业化发展 融入环保及高科技

11、的含量 充分显示了成熟社区的内涵魅力 中档大盘路线 目标人群以 小资化 的城市中产阶级为主 通过在城乡结合部开发有文化 有品味的社区吸引白领阶层 私营企业主 项目的产品种类较多 有多层 小高层 情景洋房和TOWNHOUSE 是新市镇开发模式的典范 标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段 四季花城 是万科产品系列中范围最广 销量最大的一个系列 因而也是从市场角度讲最为成功的一个产品 城市花园 花园新城 四季花城 万科的跨地域扩张经历了几个阶段 2000年起 万科开始稳健而有步骤的新城市扩张战略 2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略 在全国10个城市的开发 形成了 万科地产在

12、中国 的开发格局 从1991年开始 万科在全国十三个城市投资房地产项目 并确定了以房地产为核心的发展方向 但开发品种涉及住宅 写字楼 商铺 酒店和保税仓等 1993年国家宏观调控 各地项目相继面临资金和市场困境 而在管理上 公司还处在对跨地域管理模式的探讨中 13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面 不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应 从1993年起 万科走上了 减法 之路 投资重点集中至深圳 上海 北京 沈阳和天津 投资品种集中于住宅开发 经过7年的调整 万科选择了一个专业 建立了一个制度 培养了一支队伍 树立了一个品牌 目前万科业务已经扩展到18个大中城市 并确定了以

13、珠江三角洲 长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略 1991 2000 1993 目前万科确定了以珠江三角洲 长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略 上海区域管理中心 南京 南昌 假日风景 上海 城市花园 四季花城 金色家园 四季花城 深圳区域管理中心 金域蓝湾 四季花城 金色家园 深圳 沈阳区域管理中心 沈阳 长春 金色家园 城市花园 四季花城 北京 成都 武汉 青青家园 星园 城市花园 四季花城 天津 水晶城 美树丽舍 广州 中山 佛山 鞍山 大连 城市花园 四季花城 东海岸 温馨家园 西山庭院 花园新

14、城 金色家园 东莞 万科集团 进入城市 开发项目 区域中心 扩大一线城市的开发规模围绕区域中心 希望将二线城市的数量从12个扩张到20个进行结构重组 建立区域中心 塑造强势公司品牌和鲜明的项目品牌 建立区域主流产品标准化的系统 建立两级的战略合作网关 在战略重组方面 万科以前是总部直接管理旗下的16家分公司 现在又增加了一级系统 建立区域总部 这个区域总部2004年会全部完成组织结构的设计 运作方法 通过品牌战略 万科在地域性很强的房地产开发行业中 发挥规模效应 使跨地域开发成为优势 消费者对万科品牌的认知主要来自以 万科 命名的系列楼盘 由于各地项目在档次 形象上的不同 消费者的理解也出现差

15、异 在个别城市 还出现以项目品牌代替企业品牌的现象 地产品牌的跨地域经营与商业的跨地域连锁经营有着很多的相似之处 生产流程的统一是其异地开发取得成功的关键所在 统一的运作和管理模式 保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味 风格和稳定的质量 而这种相对稳定的品质和风格又坚定了消费者对万科产品的美誉度和消费信心 形成了品牌的良性循环 房地产作为一种地域性极强的产品 地产品牌的跨地域经营虽然与普通的工业产品的跨地域生产有着很大的差别 但是它却与商业的跨地域连锁经营有着很多的相似之处 产品必须具有一定的品牌知名度 同时必须具有一整套统一的系统的维护品牌商业运作的工作流程 在跨地域连锁经营过程中 统

16、一的商业模式可能更为重要 而这个所谓的商业模式就是一种产品有别于另一种产品 一个企业有别于另一个企业的核心竞争力 统一的生产流程 统一品牌维护 目标客户定位 产品路线确定 营销企划统一 财务成本控制 协力团队整合 物业管理跟进 经过不断变革 万科产品在设计上不断提升 并进一步走向标准化发展 1992 1994 1996 2000 2002 1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计 配合首创的酒店式服务 标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次 1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计 和上海万科城市花园的新加坡式设计 是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试 1994年11月 万科设立万创建筑设计顾问有限公司 开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力 1996年 万科首次与外国规划设计机构全面合作 在深圳景田万科城市花园中引入了围合 人车分流的设计概念 并在采用欧式建筑设计的同时 着重进行景观环境设计 万科推出的楼盘充分表现了融环境 土地 住宅和人于一体的风格 深圳彩园 北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖 深圳万科四季花城的新市镇开发模式 标志着万