《精编》如何铸造实效型领导

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1、 铸造超级执行力 铸造实效型领导团队 能本管理的超级执行力机制 能本文化导向变革型领导实效型团队创新型人格能力型组织 推进型职责能本激励机制能力立足机制瞬时控制机制重心下垂机制 组织机制 运作机制 本章内容 中层执行力的3大障碍中层主管的10大问题中层主管的8大挑战管理者的基本知识能力立足机制权力与影响力的5 5不同权力的8大局限性提升影响力建立人格影响力非权力影响力的4大因素 干部人员6项基本能力干部管理4大问题意识干部管理8大基本做法干部每天5个必须厉行工作经理人的十大能力素质管理者的工作内容管理者的5项基本职能绩效管理流程认知经理人的四种工作风格新型领导者的5项修炼 执行力是中国企业普遍

2、需要解决的问题 没有一支具有超级执行力的队伍 一个公司的所谓使命 战略都不可能实现 中国企业与跨国公司相比 执行力问题是一个系统问题 近些年来 中国企业观念问题仍没有解决 制度的更新和引进往往达不到预期的效果 其实就是忽视了文化 机制 组织和中层管理执行力的系统性建设 执行力问题是一个系统问题 文化与市场经济对 观念制约执行力 管理体系结构不合理 管理机制制约着执行力 中层经理缺少基本的管理技能 能力制约着执行力 组织结构不合理 制约着执行力 领导的观念和能力制约执行力 观念障碍机制障碍技能障碍 三大障碍 中层执行力问题 中层中层 一事无成 10种不成熟的思想行为表现 自以为是忙就是好官僚习气

3、心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事 自以为了不起 谁也不如自己 听不了意见 忙 就是 盲 忙就是好人 官不大 僚不小 程序 规矩 研究研究等注重眼前利益 不关心 不耐烦 不投入总认为自己付出的多 得到的少问题归罪于外部 归罪于别人 归罪于大环境公司不是我的 不关我事 我需管那么多么没有逆境商和挫折商 高层扛事 中层扛人 一亩三分地 外不管 责任仅仅在自己的领地等 要 靠 拨一下 动一下 不拨不动 当代中层经理的八大挑战 观念变革角色转换心态转换缓解压力 沟通理解职业发展管理实践职业道德 管理者的基本知识 角色定位与超级领导 设计者 影响者 沟通者 培训者 案例互动 请写出

4、你本周计划做的10项工作 各级人员工作重点分配 兵随将转 无不可用之才 1 人人是人才2 赛马不相马 对干部素质的要求有五点 对下 目的明确 身先士卒 对左右 矜而不争 群而不党 不要为一点小事 小利斤斤计较 对上 同心同德 大局为重 对压力 直面向对 以压力为修炼基础 对矛盾 是了解问题的好办法 所以决不回避 人才 人财 管人 经营人 人 一定可以分类 干部立足于两个基本点 1 同心同德2 独挡一面 羊 狼效应 自然界的现象 狼多羊少 狼无羊弱 大自然的规律 存强汰弱 适者生存 企业发展的规律吐故纳新 危机管理 能力立足机制 1 疑人要用 用人要疑 2 在位要受控 升迁靠竞争 届满要轮岗 末

5、位要淘汰 3 三工并存 动态转换 干部人员6项基本修炼 1 知识2 见识3 胆识 4 悟性5 理性6 韧性 干部管理8大基本做法 1 管理就是树立榜样 2 不必事必躬亲 但需御驾亲征 3 现场 4 三不放过 5 最短板 6 80 20原则 7 PDCA 8 果 行 知 干部管理4大问题意识 1 发现不了问题就是最大的问题 2 终端的问题就是领导的问题 3 重复发生的问题就是作风的问题 4 部下素质低不是你的责任 不能提高部下的素质就是你的责任 案例互动 案例 一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指 服务人员甲说 我们的产品完全符合国家标准 你没有按我们的说明书使用 我们不负责 洗衣机厂的

6、生产厂长乙听说这件事后 查到这台洗衣机的生产责任人 罚了100块钱 然后采取措施 增加了一个工位 专门用来打磨配件上的毛刺 互动内容 1 你认为服务人员甲的这种做法对吗 为什么 2 你认为生产厂长乙的这种做法合适吗 为什么 3 如果你是洗衣机厂的一把手 你如何处理此事 简述你的处理步骤 干部每天5个必须厉行工作 每天必须去发现 研究 解决问题 做不到就等于失职 每天必须要有创新观点 要亲自做小三角 每天必须整合新的资源 关键是人力资源 每天必须给每位员工创造良好的创新空间 作为干部 要做正确的事 员工 要正确的做事 管理日志必须做 并且要做到位 干部人员3大能力分配 干部管理4大作风 1 干部

7、怎样对待问题 要100 地落实责任 即 见数也见人 的原则 每个1 的问题都可以转化为100 的责任 100 的责任人 2 干部怎样对员工 创造一个充满活力的氛围 3 干部怎样对市场 创与闯 既要创新 创造 又要有闯劲 冲劲 4 干部怎样对待管理 悟性和韧性 经理人的十大能力素质 80 20法则 在海尔只能说领导者素质差 不能说员工素质差部下素质不高不是我的责任 但提高不了部下的素质就是我的责任 关键的少数制约着次要的多数意义在于 管理人员要认清自己的责任 不要回避矛盾 不要逃避责任 企业没发展上去 关键在于人 人的问题 关键在于领导人员 领导人员的问题 关键在于没有动真格的 原则坚持不下去

8、不能坚持原则 处处让步 工作就上不去 市场就给你脸色看 领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力 责任 修炼无限心力 责任 情力 动力 压力 创新能力 无限心力 精神毅力 人格能力 压力 动力 情力 逆境商 智商 情商 可以使弱者变强 也可以使强者更强 没有动力 智商的价值难以正常实现 决定人潜力 决定能动性力量的发挥 挑战精神 超越自我 追求卓越 责任 产生压力 创造动力 提升情力 是决定认真经历自己的根本动力 没有责任感的人 注定没有前途 不承担压力的人应该怎样选择人生 不要工作不要结婚不要生孩子 不要出生 压力模型 潜在压力源 环境因素经济的不确定性政治的不确定性技术的不确定性

9、 组织因素任务要求角色要求人际关系要求组织结构组织领导风格组织生命周期 个人因素家庭问题经济问题 个体差异个人认知工作经验社会支持控制点A型人格 体验到的压力 结果 生理症状头痛高血压心脏病 心理症状焦虑情绪低落低满意度 行为症状生产效率缺勤离职 工作压力 什么是压力 压力是一种动态情境 在这种情境中 个体要面对与自己所期望的目标相关的机会 限制与要求 并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的 压力产生的条件1 活动的结果很重要 2 活动的结果具有不确定性 压力与工作绩效之间的倒U型关系模型 工作绩效 压力 1 员工个人的解决途径实行时间管理法增强体育锻炼进行放松训练扩大社会支持网

10、络 压力应对策略 2 组织途径加强人事选拔和工作安排设置现实可行的目标工作再设计提高员工的参与程度加强组织沟通设立公司身心健康项目 压力 修炼强者挑战自我的能力 压力 竞争需要 管理需要 规律赋予 环境变化 市场机制 动力机制 变化 成了一个最令人烦恼的词 目标低于竞争对手 注定要失败 调动积极心态 调整能量状态 以变求生 适者生存 强者生存 压力管理 任何变革的成功 说到底是如何处理人们对压力的反应 压力管理 优秀的经理成功的策略之一 是成功的造就人才的策略 能够承受较高压力的人 是只能承受较低压力的人的领导者 是强者 压力 提高整体适应能力 提高竞争能力 提高挑战能力 压力管理 厌倦负担过

11、重 激励挑战性减负并大力支持 预防性压力管理 低 一般管理 理想状态 加压 加压 加压 时间 生产力 工效 增加压力是一个优秀的经理对于一个良好的团队的必要行为 每一个部门或公司都要通过热情和压力来完成任务 保持运转或建立一个新的系统 压力管理只能针对具有优秀品质 具有追求卓越的精神和挑战精神 的经理或员工 那些不愿承担压力的人注定不会有较好的前途 管理者的工作内容 十大素质 五项修炼 角色转换 管理者的三种贡献 直接成果 把资源转换成成果 树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认 培养与发掘组织未来所需的人才 干部的绩效管理流程 管理者的5项基本职能 计划 确立目标制定计划和程序组织 建立

12、一个有效的组织去完成企业目标指导 通过对部属的激励在职辅导去达标协调 加强团队内和团队间的协作去达标控制 通过设定各项标准 在目标和结果之间进行必要的调整与控制 管理者的角色转换 专才通才依靠自己努力依靠团队建立工作网络 利用他人的手去实现组织目标 善做具体业务工作做管理 领导工作 反之花较少的时间做具体业务工作 对技术性强的职业对管理职业有认同感 经理人的工作风格 工作风格的测定 认知自己的行为倾向 行为特征 以及改变工作中的不良行为 创造和谐的工作环境 提高工作绩效 卢因的行为模式 B f PE P 个体变量 个体特征 气质 性格 兴趣 能力E 环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用

13、的结果 在企业内不同的个性特征 在不同的环境下 会产生不同的工作行为 即不同的工作风格 工作风格是一个人在工作中的行为表露 正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的 经理人的四种工作风格 工作风格与自我管理 1 认知自我 自我控制 发展优势 克服缺点 调节本人的工作风格 力求最大的工作绩效 2 认识本人与他人的工作风格 便于相互理解 相互合作 创造和谐的工作气氛 同事间扬长避短 团队协作 3 经理人了解部属的工作风格 便于工作安排 把合适的人放到合适岗位 4 便于班子组合搭配 优化 单一任务同质结构上层管理异质结构 权力与领导力 权力权力是强制性的权力是潜在的权力是工具被动响应执行时没

14、有创造力 领导力下属自觉的追随是下属的认同性非制度化的主动响应下属自愿的创新 管理者 领导者 权力的8大局限性 权力不能消除不满权力不能消除误解权力不能消除消极抵抗权力不能消除背后议论权力不能消除不同意见权力不能消除下属惰性权力不能消除下属低能权力不能消除内部矛盾 权力与影响力 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 马氏理论 赫兹伯格 控制因素 矛盾是了解问题的好办法 矛盾 A方 B方 参与方 没有影响力是 羊 一只羊站在高高的屋顶上 看见一只狼从屋旁走过 于是骂道 你这只笨狼 你这只傻狼 狼向上看了看 对羊说道 你之所以骂我 只不过因为你站的位置比我搞罢了 摘自 伊索寓言 塑造影响力 一个成功的领

15、导关键就在于他具有超过一般人的影响力 更有效地影响或改变被领导者的心理和行为 正是从这个意义上讲 有的学者就干脆将领导定义为 有效的影响力 榜样行为影响力 榜样行为影响力是人格性影响力的前提和基础 源泉 而人格性影响则是榜样行为影响力的发展与升华 是一种更为高级的非权力影响力的形式 品格魅力法则 造就职业经理的决不仅仅是超凡出众的洞察力 更主要的是他们的品格 职业经理的品格是决定领导人才自身价值高低的一个重要方面 也是职业经理魅力的重要源泉 夏尔 戴高乐就曾说 那些具有品格的人会放射出磁石般的力量 对于追随他们的人来说 他们是最终目标的象征 是希望的象征 影响力是从何而来的呢 影响力来自于两个

16、方面 即强制性影响 如传统因素 权力因素 资历因素等 和自然性影响 自然性影响又称非权力性影响 品格就是产生这种影响的主要来源 一个团体的领导能否获得其成员的真心拥护 在很大程度上取决他的品格修养 职业经理的品格通过两种途径产生作用 即认同和模仿 认同与模仿 认同是指在群体活动中 个体大都有一种强烈的从感情上要将自己认同于另一个体 特别是认同于职业经理的品格特质的心理趋势 模仿则是指品格对于被领导者产生刺激从而引起被领导者再现某一榜样的一种社会心理行为 领导人的品格 领导人的品格具有多层次的内容 我们可以从两个大方面来加以考察 即道德品质和个性品格 道德品质个性品格 道德品质 一个职业经理的道德品质往往会成为他最终成败的关键 只有道德上被人认可 才能通向权力之巅 只有道德上被人认可 才能行使有效的领导 个性品格 性格 来源于希腊语的 雕刻 铭记 从某种意义上讲 性格就是生活在人身上打下的烙印 每个人在成长中都会形成他的独特性格 但我们可以把管理者的性格分成以下四种模式 1 活跃积极型 2 活跃消极型 3 被动积极型 4 被动消极型 性格是产生魅力的主要来源 1 活跃积极型 这种性格的管