《精编》如何推进部门经理的策略执行情况

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1、 复制成功 解码经销商管理模式 总经理如何推动并改进你的团队业务 金蝶软件 中国 有限公司 KIS渠道伙伴部 三大核心业务策略如何制定 如何推进部门经理的策略执行情况一个出色的总经理的需要关注什么 议程 为什么业绩成长不如理想 因为我们的管理不够科学 专业能力不够 效果差 因为我们不知道该如何培养员工和经理 因为我们没有清晰的市场与销售策略因为我们的差异竞争优势不明显 价格与关系 因为我们的业绩是用人堆积起来的 因为我们不是非常确定我们需要做什么 因为我们一直用老的知识和老的方法在做新的业务 KIS运作时需要考虑的核心要素 小企业客户资源在那里 市场分析 我们如何快速找到他们 市场策划 如何变

2、零售为批发 策略运作 如何解决同质渠道的摩擦 开拓新渠道 渠道设计 如何批量进行培训并降低服务成本 集中培训 如何设计服务产品 服务增值 如何保有获利价格 渠道控制 如何压制竞争对手 竞争策略 运作KIS三步曲 寻找细分客户 设计渠道通路 模式运作 公司的策略的制定需要考虑哪些问题 你设定好了今年的业务指标了么 如果是利润指标 转化成业务是多少 这些指标通过哪些产品 市场来实现 确定了你的目标市场你的策略是什么 关键在于你的管队执行力 你的人员有保障么 能力满足业务需求么 公司业务运营模式 市场没有做好 没有商机 销售没有做好 没有合同 服务没有做好 没有收款 市场思考策略和核心工作 贯彻金蝶

3、总体市场计划 帮助销售增加商机 提高销售成功率 提高销售业绩 对本地进行目标市场分析和决策市场有多少企业 按照行业 产品 区域 规模划分哪些是目标群体 我们希望在机构未来几年达到多少的市场占有率 运用什么市场方法和手段 广告 公关 直邮 集中打单 竞争分析品牌知名度 美誉度销售信息的分析 公关政府 经贸委 信产厅 科技厅 行业协会 机械 纺织 化工 院校 管理教授 信息化专家 会计系主任 媒体 当地发行量最大的报纸 专业媒体 电视 传播广告 硬广告 软文 报花 电视 资料 DM EDM 宣传册 数据库 电话销售监控竞争对手活动 签约信息 关键人员 目标市场战略地图分析示例 1 企业数量 总体在

4、120万 中小企业数量108万2 行业 零售 杭州 化工 杭嘉湖 医药 杭州 纺织 绍兴 3 浙江500强企业分布 80 在杭州 剩余在绍兴 嘉兴 湖州4 弱势区域 重点发展分销渠道 怎么卖出价值 三大重点提高每单单产 卖出价值 提高签单量 缩短销售周期和提高销售质量 增加市场覆盖率具体要求基本能力 5分钟产品内容 5分钟能解决什么问题 3分钟带给客户的价值 每个领域能说2个具体案例 每周五晚上培训 销售人员每人上台讲解总经理每周必须亲自穿透所有项目销售经理必须了解所有销售的项目情况并提出建议帮助销售把价值卖出来和缩短销售周期 清楚的了解每位销售人员的工作量 工作质量 时间分配和销售有效性总经

5、理和销售经理要帮员工读书销售工具 总部策略 市场信息 竞争对手 产品等知识和信息重点是让每个员工都知道什么时候和怎么使用销售工具配合销售的市场计划 两大业绩管理策略 销售网格化是全世界的企业普遍采用的销售制度网格可按区域 行业 GDP 客户大小 类别 列名客户来区分是销售指标公平合理制定的根源是销售责任到人的有效做法是最有效的市场挖掘制度预测业绩的八周滚动表八周滚动表让你的销售流程标准化 可视化 高销售预测的准确性八周滚动表是检查项目和跟踪业绩的有效管理工具八周滚动表是帮助销售人员改进方法和计划的工具从八周滚动表里我们可以看到非常多的信息与问题 商机充足率 销售流程 销售人员的工作量与工作质量

6、 有效性 销售人均 销售人员活跃率 赢单率等重要信息 三大核心业务策略如何制定 如何推进部门经理的策略执行情况一个出色的总经理的需要关注什么 议程 管理者的五项基本职能能 规划 确立目标 制定计划和程序组织 分配工作配置 把合适的人放到合适的岗位指导 指明目标 培养能力 激励士气监督 设立标准 衡量检验 纠正偏差 要求你的部门经理管理什么 目标策略及业绩管理目标制定实现思路实现方法任务分配任务跟踪和分析总经理交办的工作 流程制度及行为管理部门工作列表主要问题列表管理流程及跨部门协作管理制度管理工具部门例会知识管理团队建设及能力管理人员规划 招聘和培训岗位序列及岗位要求员工考核和激励 奖惩和淘汰

7、工作评估及辅导业务培训及能力提升团队协作和士气 总经理召开部门经理会议的主要内容 检查业绩完成情况听取各部门当期 周 月或季度 业绩情况汇报分析存在的问题 提出解决建议议定下步工作重点及计划检查总经理交办任务的完成情况听取任务完成情况分析存在的问题 提出解决建议协调需要协助的资源 检查部门管理情况听取部门经理部门管理工作情况汇报 包括近期出现的问题分析制度及流程中的问题 提出解决建议指导部门经理如何来做部门的管理检查部门团队情况听取部门经理团队建设情况汇报 包括人员到位情况 工作情况 学习培训情况 提出指导意见介绍近期总部的新策略 制度 任务 布置下期的任务 向销售经理穿透哪些业务 当期 周

8、月 季 销售收入完成情况期末销售收入预测表 八周滚动表 指名大客户及网格落实情况 业绩状况存在的问题及应对策略重点项目进展 重点客户管理及资源需求情况与售前 实施 维护 培训部门的协调情况员工招聘情况 培训学习情况 工作计划及评估情况 考核情况 优秀员工及拟淘汰员工部门例会情况总经理交办工作执行情况表 向实施与服务经理穿透哪些业务 当期 周 月 季 实施收入完成情况期末实施收入预测表存在的问题及应对策略参与项目的支持情况 项目演示 项目建议书等 与销售 售前部门配合问题项目验收及交付情况 项目风险控制情况 二次开发情况 与维护部门项目交接问题结合销售漏斗和未来需要的顾问资源的分配分析对实施方法

9、论实施细则改进 快速交付 降低交付成本 缩短交付周期员工招聘情况 培训学习情况 工作计划及评估情况 考核情况 优秀员工及拟淘汰员工部门例会情况总经理交办工作执行情况 当期 周 月 季 维护收入完成情况 收入来源分析期末维护收入预测表存在的问题及应对策略维护单量 每天交单情况 问题一次性解决率 热线量 解决率主要维护问题种类 维护知识库服务满意度 用户投诉率 投诉问题处理情况热线规范 上门维护规范 操作规范等新员工培训课件员工招聘情况 培训学习情况 工作计划及评估情况 考核情况 优秀员工及拟淘汰员工部门例会情况总经理交办工作执行情况 向市场与商务经理穿透哪些业绩 店面经理是公司的市场经理需要了解

10、商机量指标和分析客户的基本信息 如何联系和维护客户客户从哪里来 县镇 地级市区中来 地区分布分析客户的竞争对手 客户 供应商是谁 如果抓耗子窝客户找你第一句问什么 你如何做广告和推广客户关注哪些问题 把问题答案标准化复制能力客户为什么找到你来 谁介绍的 发掘你的下游渠道店面经理的价值是你的市场侦查兵和雷达站如何规模化的市场运作 把老客户做成案例如何看出市场的重点在哪里 专业版重心策略如何得出如何发展有效的下游渠道 直接通过客户信息来挖掘首要的问题是继续挖掘客户信息问那些问题 对于客户问题进行记录汇总每天 每周 每月 每季 每年的客户问题记录分析问题并对应标准化形成确定的店面模式客户订货情况的分

11、析 向供应商订货情况的分析不同场景的营销话术的标准化和推广 部门经理月度 季度和年度述职报告模板 前期完成的主要工作及KPI完成情况自评前期完成的主要工作前期KPI完成情况自评主要工作成绩与不足三项成绩及经验三项不足及教训组织能力建设情况 从团队建设 流程制度建设 基础管理等方面介绍组织能力建设的成绩与不足 前期工作感悟及对公司建议本期度工作思路与突破点Q A 运用鱼骨图 打破砂锅问到底 士气依靠团队的帮助和您的指导 您靠什么指导 业绩差 商机 市场活动 电话销售 直邮 陌生拜访 成功率 沟通能力 商务谈判 方案能力 产品知识 品质 态度 私人事宜 不愿做 离职倾向 炒单 卖单 三大核心业务策

12、略如何制定 如何推进部门经理的策略执行情况一个出色的总经理的需要关注什么 议程 一个出色的总经理业务特征 能制定清晰的业务策略并执行到位对金蝶的策略理解并能化为己用善于利用金蝶体系的资源和支持全面的能力对各项业务的娴熟 销售 服务 市场 并能正确的指导经理和员工 成为不同业务领域的行家公司的制度流程 产品知识 销售知识 服务知识 市场知识 管理知识是当地市场信息化的代言人员工最好的老师和学习榜样 同业最尊敬的专家均衡的能力 敬业的态度 公平的处事 McKinsey的故事 作为总经理你在做什么 McKinsey的故事请你描述一下你的一天请你描述一下你的一周请你描述一下你的一月这次练习让我深刻的体

13、会到 我工作的有效性 时间分配 工作重点与效果 业务策略 团队协作 管理内容 员工培养 总之 我到底在干什么 我是不是在做我应该做的事 达到目标的基本策略 记住四句话 当你没有梦想 你将失去动力当你没有策略 你将一事无成当你无法评估衡量 你将无法进步改善当你没有信仰 你将不会坚强 Leadership Executionarethekeysuccessfactors 为什么很多人都愿意去麦当劳 肯德基 吃被称为垃圾食品的快餐 因为他们卖的是思想 生活方式 时尚 成功软件渠道的特征 精兵强将老板能力观念决定公司水平老板决定公司命运强调代理产品的延续性和品牌不为别人嫁衣裳不跟从弱势厂商HR是公司核

14、心竞争力资金不是万能规模不是优势有适合的人就能击败对手 注重前瞻性管理内部管理规范公司的持续性发展强调技术和服务技术改变格局服务形成差异化优势强调典型客户及客户基数客户越多 越有利基典型客户比资金更重要口碑比广告宣传更有效 做好KIS业务你是否了解 想清楚模式 我是谁 我如何定位 管理软件厂商体系人员离职创业硬件分销体系厂商会计师行业人员我如何盈利 盈利模式分析 我如何快速盈利 普通 我如何规模盈利 银牌 我如何持续盈利 金牌 我如何配备人手 管理模式 需要什么样的人手 基本的工资待遇和提升方案如何 我第一步做什么 市场标准化做广告 撒资料 做培训 如何筛选老客户 如何做直接邮寄和电话营销我如

15、何见客户 销售标准化常见客户问题 电话营销我如何谈价格 商务谈判我如何谈服务 二次销售 如何让客户满意 服务标准化我如何做培训 我如何做交付 金蝶对我有何支持 业务标准化市场支持销售支持培训支持技术支持服务支持我需要了解什么政策 商务手册如何成为普通伙伴 如何成为银牌伙伴 如何成为金牌伙伴 如何订货 如何获取信息 如何获取支持 如何获取特价支持 谢谢 特别声明 没有金蝶软件 中国 有限公司的特别许可 任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分 本文档中包含的信息如有更改 恕不另行通知 由金蝶软件 中国 有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件

16、 Microsoft WINDOWS NT EXCEL Word PowerPoint 和SQLServer 是微软公司的注册商标 IBM DB2 DB2通用数据库 OS 2 ParallelSysplex MVS ESA AIX S 390 AS 400 OS 390 OS 400 iSeries pSeries xSeries zSeries z OS AFP IntelligentMiner WebSphere Netfinity Tivoli Informix和Informix 动态ServerTM是IBM公司在美国或其他公司的商标 ORACLE 是ORACLE公司的注册商标 UNIX X Open OSF 1 和Motif 是OpenGroup的注册商标 Citrix Citrix徽标 ICA ProgramNeighborhood MetaFrame WinFrame VideoFrame MultiWin 以及此处引用的Citrix产品名是CitrixSystems公司的商标或注册商标 HTML DHTML XML和XHTML是W3C WorldWideWeb协会 计算机