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1、销售政策谁说了算 销售政策由谁定主持人：经常听到中小企业的营销老总和经理们说，制定合理的销售政策一直是中小企业比较头疼的一个问题。今天，我们就此话题做一些讨论。 陈军：谈到中小企业制定销售政策的问题，我觉得有必要先给大家讲一个案例，这个案例具有一定的普遍性。 案例：这哪里是厂家在制定销售政策? 周星驰是湖南湘西一中小型白酒企业的销售主管，负责浙江市场的开拓。根据公司的一惯做法，开拓新市场的第一步工作就是找经销商。可是周星驰所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，他跑了大半个月，也没找到愿意做他产品的经销商，稍有实力的经销商对他的产品理都不理。 后来，好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销
2、商，而且看上去好像还有点实力，周星驰就像找到了一根救命稻草。 周星驰的企业对外埠市场是有一套销售政策的，可从周星驰与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。 厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过30万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分三个月，每个月铺底10万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于15万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。 而经销商坚决不同意，经销商要求厂家的铺底金额不得少于45万元，前三个月每月铺底15万元，从第四个月开始才现款提货。否则免谈。 厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操
3、作。 而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。 厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的形式返还给经销商。 而经销商要求厂家必须按25的比例来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从货款中扣除。 厂家基本上被经销商榨干了，这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在替厂家做主。周星驰欲哭无泪，只能向公司老总请示。为了“拴住” 这好不容易找到的经销商，公司迫不得已，只好答应了经销商的“不平等条约”。 最后结果呢？周星驰不仅一分钱货款没收回来，经销商还把厂家的产品
4、低价甩卖、四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场丢了，周星驰的“主管”乌纱帽也丢了。 陈军：对于中小企业来说，销售政策被经销商所控制的情况并不少见。从某种意义上来说，销售政策并不是单方面由厂家制定出来的，而是由厂家和经销商所处的相对地位来决定的。厂家和经销商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的主动权掌握在谁手里。对于中小企业来说，要掌握制定销售政策的主动权，就必须首先掌握市场主动权。 贺军辉：确实是这样。中小企业选择经销商很难，有些营销员总是抱怨公司的销售政策，认为给经销商的让利幅度还不够。其实，你所缺的并不是让利不够，缺的是市场主动权。 如何掌
5、握主动权主持人：不掌控主动权，中小企业就没有制定销售政策的资本。在双方市场力量的对比上，中小企业往往是处于劣势的。那么，他们如何才能通过创造条件来掌握市场的主动权呢？各位在这方面是否有一些可供大家参考的经验？ 杨荣华：我以前在中小企业也做过几年，在如何创造条件来掌握主动权方面有比较深的体会。我把自己亲身经历的一个故事在这里给大家讲一下吧。 案例：让经销商“赛马” 当时我是一中小食品企业的销售主管，要去开拓一个新的区域市场。根据以前的教训，我知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的，厂家要承担很大的风险。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商
6、来找我”。 经过一番思考，我决定从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。于是我说服公司给我支援了一些人手，我在当地也招聘了一些营销员，就这么从终端开始做了起来。 终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找我，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己的实力如何如何大，并邀请我到他们公司去考察。我想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。 那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢？我想了一个策略，要做我的一级经销商，没问题，但你必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经
7、销商。有些自称比 较大的经销商，马上就不高兴了，哪个企业不是找我做一批？你凭什么要我先做二批呢？我凭什么要听你厂家的？ 实际上，我这么做是想投下一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。根据以前的教训，我知道，这些所谓大的经销商并不是我企业理想的经销商，恰恰是要被我淘汰的经销商。对于一个中小厂家来说，这些经销商是很难管理的，只会给市场的健康秩序造成隐患。这不，从一开始就表现出来了吗？ 淘汰了这些所谓大的经销商后，我挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销
8、售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商“升级”为一级经销商。 同时，我也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。 被选择做二级经销商的也愿意，如果有机会“升级”为一批，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场这可是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一批，还有自己的经销区域可以做。大家都平等竞争，谁也没话讲。 为此，我专门制定了一个“经销商综合评分考核表”，有十多项考核内容，用来考核市场运作期间经销商的各项工作，并且整个过程由这些二级经销商进行监督。 最后，通过对经销商三个月的考核，从中挑选了一位综合评分最
9、高的经销商进行了“升级”，大家也心服口服。 同时，我把预留的属于一级经销商的差价利润，一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过去。 尽管我仍是一家中小企业的销售主管，这点并没有变，但我企业已经掌握了制定销售政策的主动权，已不存在受制于人的问题，怎么合理就怎么制定。 陈军：确实，被动与主动是相对的，在一定条件下，是可以转化的，这就为中小企业提供了机会，关键就看你是否会为其转化创造条件。 主持人：那么中小企业究竟该如何创造条件来化被动为主动呢？一般有哪些途径和做法呢？ 贺军辉：我认为，中小企业要化被动为主动，首先要从选择经销商开始做起。中小企业大都有个通病，喜欢
10、选择实力大的经销商，越是小的企业就越是喜欢选择大的经销商，本想以此来弥补自己实力的不足，结果却使本来就被动的自己变得更加被动。 这里要特别提醒一些实力不强的小企业，以牺牲销售政策为代价，去“傍大款”是很危险的！无数次惨重的教训证明，小企业攀上大经销商，就算是能以最美好的方式开头，最终也是以最糟糕的方式结尾。 当然经销商也并非越小越好，那么中小企业应该选择怎样的经销商作为自己的合作伙伴呢？根据我个人的经验，最好是双方的实力和规模相互匹配，说白了就是双方要“门当户对”。两者实力对等，才能相互制衡，才具有忠诚合作的基础。 朱军祥：另外，还可以通过建立“样板市场”的模式。寻找较易突破的一块，趁虚而入，
11、集中营销资源，促使该局部区域市场进入良性循环。利用该区域市场的辐射效应和示范效应来影响其它市场，如此营造有利态势，让其它区域市场的经销商来找你。 万建明：集中兵力、先打弱敌，也是一种方式。当厂家势力较弱时，可以先暂时放弃省会城市和大城市，重点做一个或两个地级城市，并且做深做透，如此就能在全局之劣势中求得局部之优势，在全局之被动中求得局部之主动，然后将局部的优势和主动迅速放大。 经销商的利润怎么给主持人：前面我们已就中小企业制定销售政策的首要问题如何掌握市场主动权做了充分的讨论，现在我们该来谈谈销售政策的具体条例该如何制定。 据我所知，一些中小企业为了与竞争对手争夺经销商或为了提高经销商的销售积
12、极性，在制定销售政策时，往往给经销商很大的利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。请各位就此问题谈一下自己的看法和经验。 陈军：我想，给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高，是相对于同类产品的平均利润而言的。 主持人：利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间是如何造成对市场的负面影响的呢？ 陈军：首先要说明一点，这里是指“过高”的价差利润。我认为，过高的利润会激化经销商之间的竞争，从而造成对市场的负面影响。另外，过高的利润也是难以持久的。 利润空间过
13、大，经销商就会有让一点利没关系的想法，于是就有人想到牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。 其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到这个利润，为了高利润，经经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。结果是什么呢？经销商出货价越走越低，中间价差越来越小，并形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄。最终，经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。 贺军辉：也有一些中小企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对
14、新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此一来就与其它区域市场在价格上形成很大差别，而享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。 万建明：除了这些负面影响外，我认为，给经销商过高的利润还会影响对终端“拉力”的投资。特别是对于一个新产品来说，要真正启动市场必须做到“推力”与“拉力”的平衡。 而一个中小企业的营销资源是有限的，厂家把利润都让给了通路环节，把过多的资源投资在“购买”经销商的“推力”上，那么就无力在启动消费者的“拉力”上进行投资了。如此会造成什么后
15、果呢？一方面，光靠经销商“推”，销量是有限的，尽管你给经销商的单位利润很高，但因终端消费者未启动，经销商的利润总量并不高；另一方面，一旦经销商“推”的积极性减少，厂家的销量就会灾难性地直线下滑。 别滥用优惠政策 主持人：除了价差利润外，我知道中小企业在制定销售政策时，通常还设有各种给经销商的优惠政策。请各位就此问题谈一下自己的看法和经验。 陈军：我认为，中小企业在制定销售政策时，不要滥用优惠政策，为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。 案例：都是返利惹的祸 方总是一中小化妆品企业的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的销售政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。 方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的，如此激励经销商多做销量。 比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万元和冲刺任务300万元，返利比例分别为1、3和5，相对应的返利金额分别为2万、7.
