《精编》质量管理的概念综述

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1、品質管理概念 沒有品質 就沒有明天 制作 唐玖琳 质量管理的概念 什么是工作 所有的工作都是过程 任一过程要素都存在质量问题 工作的目标是使相关方满意质量如何定义质量就是符合要求程度 包括有形和无形质量 用户满意是评判的标准采用怎样的方法提高质量从评估转到预防 评估告诉我们已经发生的事情 应通过预防提高和保证质量 从根本消除问题质量如何测量用钱来测量质量 注重效益管理 所有为质量付出的代价都必须用财务表现 质量不是目的 质量是提高企业竞争力的最有力手段 以流程为基础的质量管理系统模式 输入 活动 输出 资源 管理 质量政策 第一次就把事情做好 DOITRIGHTTHEFIRSTTIME 别让冰

2、山淹没了你 再次检验 报废 过剩的库存 可视成本停工 旷工声誉受损重复生产过程隐含成本危机性管理失去机会顾客不满意员工的流失 质量 就是适用 质量 就是满足客户期望的特性 质量 就是符合需要的条件 质量 一项产品或服务整体的特征或特性具有满足顾客规定或潜在需求的能力 因为 企业要生存 必须要有客户不断购买我们的产品 而我们的产品必须符合他们的需要 让他们满意 才能不断地获取客人的订单 相互获利 何谓品质 QUALITY 1 必须去追该不该发生 2 谁应负责任 3 现在要做甚么 4 怎样证明改善有效 5 改善schedule是甚么 6 当事者是否己知 7 是否有教育训练 8 为甚么没有反应的机智

3、能力9 到底错在哪里 10 怎么去防止发生 不二过 11 是否可以量化12 赏罚是否分明 任何问题发生 任何缺点都可以预防 操作员具有相当的能力3 工作者是值得信赖的 4 零缺点 100 Defect freeparts 应有的质量态度 学习品管应了解质量管理的进化史 第一阶段操作者质量管理18世纪 产品从头到尾 由同一人负责制作 因此产品好坏也就由同一人处理 第二阶段领班的质量管理19世纪开始 生产方式逐步变为将多数人集合在一起 而置于一个领班的监督之下 由领班来负责每一个作业员的质量 第三阶段检查员的质量管理一次大战期间 工厂开始变得复杂 原有的一个领班除了要管理大量的工人以外 还要负责管

4、理质量 显得力不从心 因而发展出指定专人来负责产品检验 质量管理的演进史 第四阶段统计质量管理 STATISTICALQUALITYCONTROL SQC 1924年美国W ASHEWATR利用统计手法提出第一张管制图开始 从此的质量管理进入新纪元 此一时期抽样检验亦同时诞生 1950戴明博士到日本指导各企业以管制图及抽样检验为主要手法 获取辉煌的成果 SQC的使用也是近代管理突飞猛进最重要的原因 第五阶段全面品管管制 TOTALQUALITYCONTROL TQC 全面品管是把以往的品管做法前后延伸至市场调查 研究发展 质量设计 原料管理 质量保证及售后服务等部门 建立质量体系 此体系可说是

5、专家式品管 较着重理论研究 第六阶段全公司质量管理 COMPANY WIDEQUALITYCONTROL CWQC 日本的全公司质量管理有别于美国的TQC 称为CWQC 从企业经营的立场来说 要达成经营的目的 必须结合全公司所有的部门的每一个员工 通力合作 构成一个能共同认识 易于实施的体系 使自市场调研 研究 开发 设计 采购 制造 检查 销售 服务为止的每一个阶段 均能有效管理 并全员参与 即为CWQC 第七阶段全集团质量管理 GROUP WIDEQUALITYCONTROL GWQC 结合中心工厂 协力工厂 销售公司成一个庞大的质量体系 TQM时代的来临 起始时间 19世纪1920194

6、01950197019801990大辐推展 194019501960198019902000 QI QC QA TQC CWQC TQM TCS 习惯出来的 经营出来的 管理出来的 设计出来的 制造出来的 检查出来的 品质观念 顾客才是衣食父母远景规划 质量文化人力资源质量 策略质量 技术质量流程管理 质量成本持续改善 石川馨方针管理 机能管理 日常管理 费根堡全员改善 美 QIT 日 QCC 品管制度 田口 QFD ISO9000 QIS 产品生命周期 耐用 绿色产品 休华特管制图 SPC 改善技术 QC七大手法 量测技术 符合规格 降低不良 经久耐用变异减少顾客满意 全员参与质量成本 全员

7、参与品质因子PQCDSM 全员参与经营策略流程导向 经营理念顾客满意企业文化 品管大师的质量理念戴明 日本人尊称为 质量之父 质量是制造出来的 不是检验出来的 质量是 一种以最经济的方式 生产出最有效用且有买主的制品 最终检验是无法获得具有竞争力的质量 改善质量应从最根本做起 不断的对员工实施教育训练 促其做对的事情 持续改善是追求质量的不二法门 亦称 戴明循环 以不断的滚轮前进代表持续改善 或以螺旋向上的方式来表示持续改善永不停止 PDCA管理循环 返回 P D A C 分析现状 找出原因 找主要原因 制定措施 实施计划与措施 实施结果与目标对比 未决问题转入下一循环 对实施结总结分析 裘兰

8、 产品质量所要表现的特性 应该是满足客户使用上的需求 而追求质量的改进应是长期并持续进行的 80 的问题 是由于管理不当所造成 虽说 作业者 是质量改善中的主要角色 但是 作业者 所引起的问题 不过只是20 而且其中大部份 还是得透过管理者协助才能解决 需建立教育训练制度 使员工具备改善能力 质量需靠高阶管理者的领导 才能获得成效 质量不会偶然发生 它必须要经过妥善的规划 而规划必须从高阶主管做起 主要的质量问题 都源自于不当的管理 而非差劲的技术 质量不是那个阶层或那个部门的事 而是以系统的程序扩充到公司各个层面 制程优劣关系到竞争力甚巨 制程的领导者占有5 10 的竞争优势 要以世界最佳者

9、为竞争基准 从事改进 全面的质量改进只有全体工作人员共同参与 共同努力 才能成功 而不能仅靠几个专家努力 石川馨 制造好质量的产品 人们总误解为 制造尽可能最好质量的产品 其实 好质量 代表的意思是 一家企业以他现有的生产技术及制程能力 所能够生产出来最好质量的产品 而这产品可以满足顾客的需求 就像一份采用高级纸张印刷的十元报纸 和一般的五毛钱报纸 请问你会买哪一种 执行质量管理时 必须管理5个 M 人 Men 物料 Materials 机械设备 Machines 方法 Methods 衡量 Measurements 以下一制程 流程 即顾客 应设法让其满意 为人员工作安排 组织计划等提供适当

10、的教育训练 强调 质量始于教育 终于教育 落实员工的计划与执行能力 以质量管理循环 P D C A 推动质量改进 品质的四个面向 Q C D S 克劳斯比质量就是 符合要求标准 而不能只是 好 质量系统 是一种预防措施 而非检验 第一次就把事情做好 DoItRightTheFirstTime 质量是可以用金钱来衡量的 无论是事前预防成本或是事后的失败成本 质量是企业内各部门所创造出来的 品管部门只是扮演协助 教育 训练及鼓励大家追求质量 评定质量成效的标准是 零缺点 而不是 差不多 或 可接受的质量水平 造成缺点或错误发生的因素 知识不足可透过训练和教育的改善 以及测试的衡量来解决 注意力不够

11、集中 注意力不集中 是一种态度上的问题 如果他可以自我要求对每一个细节都仔细留意 如此就能避免犯错 并且大步迈向 零缺点 的目标 质量是免费的 但它绝对不会是个赠品 不良的来源 变异 1 变异的来源 机器材料方法操作员环境因素2 变异的归类 机遇性原因 经常性问题 环境 管理因素非机遇性原因 偶发性问题 模具突发故障 防止不良品的要诀 1 2 良好的教育训练3 建立标准化4 消除环境乱象5 统计品管 SQC 6 7 完善的设备保养制度 问题处理程序1 把握问题点2 探讨影响问题的原因3 调查影响较大的要因4 提出改善对策5 效果确认6 效果维持 品質改善手法 旧七大手法新七大手法柏拉图 关连图

12、法查检表 箭头图法特性要因图 KJ法 亲和图法 层别法 系统图法散布图 PDPC法直方图 矩阵图法管制图 矩阵数据图法 QC七大手法 v两种品管七大手法的区别 两种品管手法之间相辅相成 QC七大手法口决 鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层别作解析 层别法 检查表 特性要因图 排列图 散点图 直方图 控制图 品管老七大手法的路线图 QCTools质量工具 一 特性要因图 是用来表示某项问题 或特性 和导致这项题所有可能原因之间的关系的图形由于形状就像鱼的骨头 又称 鱼骨图 由品管大师石川馨先生所创 又称 石川图 法 为何交货延迟 制造 人 金额 物品 交货 没有生产计

13、划配合 没有式样生产条件不好 订货情报掌握不确实 没有交货意识 利润低 运送成本高 库存安全量低 方法不明确 存放位置不足 单方面的决定 交货期短 数量少 没有交货计划 找原因 特性要因图 特性要因图的用途改善解析用 改善质量 提高效率 降低成本为目标 进行现状解析改善时用 管理用 发生很多抱怨 不良品或异常时为寻找原因采取除去措施时用 二 柏拉图之目的作为决定降低不良的依据作为分析问题决定改善目标依据运用柏拉图从事管理作为QCC活动成果比较用 用Pareto分析并确定优先次序 焦点在少数的重要的点避免多数的不重要的点 Juran不合格质量成本 频率 积累报废50 50 再次检验20 70 返

14、工15 85 供方拒收15 100 柏拉图的使用法掌握问题点经由不同衡量标准 来确认最重要的问题如 次数 成本等分析不同类别的数据如 产品别 机械别等若分项原因范围太广 应再分成较细的类别发现原因效果确认 品管新七大手法概述 品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形 可归纳如下 v关联图 理清复杂因素间的关系 v系统图 系统地寻求实现目标的手段 v亲和图 从杂乱的语言数据中汲取信息 v矩阵图 多角度考察存在的问题 变量关系 vPDPC法 预测设计中可能出现的障碍和结果 v箭条图 合理制定进度计划 v矩阵数据解析法 多变量转化少变量数据分析 解决问题样板表 问题 目标 第二步 分析问题 流程

15、人员 设备 材料 根本原因 第四步 选择方法并制定实施方案 第五步 方案的实施 第六步 评估标准方法并标准化 第三步 形成潜在解决方法 原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法 1 2 3 4 5 6 解决方法 控制能力 相关性 需要的资源 效益 员工的理解支持 1 2 3 4 5 第一步 确定问题并确立目标 八大管理原则 基于ISO9001 2000八大原则 8qualityprinciples以顾客为关注焦点 Customer focusedorganization领导作用 Leadership全员参与 Involvementofpeople过程方法 Processapproach管理的系统

16、方法 Systemapproachtomanagement持续改进 Continualimprovement基于事实的决策方法 Factualapproachtodecisionmaking与供方互利的关系 Mutuallybeneficial 不接受不良品 NoAccepting 2 不制造不良品 NoManufacturing 3 不流出不良品 NoTransferring 质量保证的三不政策 3N原则 5W2H方法 what 工作的内容和达成的目标 why 做这项工作的原因who 参加这项工作的具体人员 以及负责人 when 在什么时间 什么时间段进行工作 where 工作发生的地点 how 用什么方法进行how much 需要多少成本 意义 做任何工作都应该从5w2h来思考 这有助于我们的思路的条理化 杜绝盲目性 我们的汇报也应该用5w2h 能节约写报告及看报告的时间 SMART原则 s specific 具体的m measurable 可测量的 a attainable 可达到的r relevant 相关的t time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时 考