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1、第4章计划与目标管理 PlanningandManagementbyobjectives 第一节计划工作概述 1 计划工作的概念2 计划工作的作用3 计划工作的类型4 计划工作的内容5 计划工作的程序 计划工作的原理 计划工作的特征 计划的概念计划的含义计划的性质 什么是计划 人们的集体活动要卓有成效 首先必须明确所追求的目标是什么 完成这些目标必须通过什么途径 采取什么方案 这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动 就是管理的计划 planning 职能 计划 一词词性既可能是名词 也可能是动词 名词上说 计划是指用文字和指标等形式所表述的 在未来一定时期内 关于行动方向 内容和方式
2、安排的管理文件 动词上说 计划是指为了实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 计划用一个字来说就是 谋 谋你所追求的目标 实现目标的途径等 谋定而后动 深谋远虑 多谋善断 运筹于帷幄之中 决胜于千里之外 等等 都是在讲计划 孔子教导我们说 凡事预则立 不预则废 做任何事情要取得成功 都必须进行周密的计划 没有计划 仓促行事 就会招致失败 计划活动是连接可能与现实 今天与明天 现在与未来的桥梁 通过计划活动 那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现 有可能变糟的事情得以向好的方向转化 当然 计划不是万能的 周密的计划也会受到各种环境因素的干扰 但如果不进行计划 许多事情的发展就只有听之任之
3、听天由命了 如何理解计划的含义 理解计划的含义应把握三点 计划是预先制定的行动方案 计划是面向未来 计划是带目标的行动 计划是一种统筹安排 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正 一 计划与计划工作的涵义 计划工作在一定时间内 对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排 即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式 决定组织所要追求的目标决定为了实现目标需要采取的行动路线决定如何配置组织资源来实现上述目标 计划活动的作用表现在四个方面 1 应对变化和不确定性未来是不确定的 甚至是瞬息万变的 管理者必须对未来的变化进行预测 推测和估计这些变化对实现组织目标可能造成的各种影响
4、 了解在变化发生时应当采取什么对策以及有哪几种备选方案 这样一旦出现变化 便可以及时采取措施 而不至于手足无措 无所适从 周密的计划将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度 有一个小例子颇能说明计划的重要性 一位特技飞行员曾有过无数次大难不死的经历 当被问及他死里逃生的秘诀时 他的回答是 他在自己醒着的时候 花了相当多的时间去想象飞行中可能出现的各种情况 然后再分析自己应当采取何种应对措施 这样 当飞行过程中果真出现麻烦时 他就能够不慌不忙地立即作出反应 2 使组织集中全力于目标周密的计划有利于使各部门的努力协调一致 有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力 也有利于促使埋头于日常
5、事务的管理者去思考未来 缺乏计划的指引 组织中的成员和各个部分就会各自为政 相互损耗 相互掣肘 难以顺利实现预定的目标 3 使组织的活动经济合理计划活动旨在以目标明确的共同努力来代替互不协作的分散活动 以均匀一致的工作流程来代替缺乏协调的随意行动 以深思熟虑的决策来代替仓促草率的判断 这将大大有利于减少组织活动中的浪费 提高资源的使用效率 使企业以及其他各种组织的活动经济合理 4 为控制奠定基础控制就是使事情按计划进行 如果没有既定的目标和计划作为衡量尺度 管理者就无法了解工作的进展情况 也就无法考核下级任务完成的情况 因此 计划是控制的基础 它为有效控制提供了标准和尺度 没有计划 控制工作也
6、将不存在 人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子 或称为一枚硬币的两面 在计划活动中 最重要的就是对如下四个问题做出回答 1 我是谁 2 我要到哪里去 3 我的处事原则是什么 4 我如何到那里去 童话故事 爱丽丝漫游奇境记 中 主人公是一个叫爱丽丝的小姑娘 她在一个很奇妙的地方 Wonderland 流连忘返 结果迷路了 她很着急地哭了起来 就在这个时候 走过来一只兔子 小姑娘就向这只兔子 小猫咪 求助 说我迷了路 请你告诉我 我应当怎么走 兔子 小猫咪 的回答很具哲理 成为了很多管理学教材中的一句经典台词 兔子 小猫咪 说 你怎么走这并不重要 重要的是你要到哪里去 你如果不知道自己要到哪里
7、 知道怎么走又有什么意义 这里的结论在于 对于前三个问题的回答是管理任何类型的机构的逻辑起点 不管是一家企业 还是一家医院 或是一所大学 或是任何类型的其他机构 概莫能外 前三个问题不明确的话 在第四个问题上努力毫无意义 不仅会忙而无功 有时甚至会南辕北辙 弄巧成拙 适得其反 这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情景 任何类型的机构 任何层次和类别的管理者都必须面对这些问题 能否对这些问题做出正确的回答 在很大程度上决定了管理的成败 在这四个问题中 第一个问题 我是谁 对应的是一个机构的基本定位 在管理中称为组织的使命或宗旨 第二个问题 我要到哪里去 对应的是组织的愿景和目标 第三个问题
8、我的处事原则是什么 对应的是组织的价值观或者核心价值观 最后一个问题 我如何到那里去 则涉及实现愿景 目标的战略途径方面的问题 后面详细讲 计划活动的结果表现为各种具体的计划形式 plans 我们可以将各种计划形式看做一个由上至下的层次结构 它由使命或宗旨 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算等组成 我是谁 我要到哪里去 1 思考这两个问题 也就是要思考组织的使命 宗旨 愿景和目标 我是谁 组织的使命或宗旨1 使命的含义使命 也称宗旨或目的 是一个机构的基本定位 一个机构存在的理由 回答了 我是谁 这一问题 它决定了一个组织做什么 不做什么 它是组织成员思考 决策和行动的共同依据 明确 我
9、是谁 这一问题 对于一个组织的成功而言 其重要性怎么强调都不为过 任何一个组织只有明确了自己存在的使命 才能够致力于去 做正确的事 没有明确的使命的组织 就像是一个梦游人 这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织 这类组织中 其成员追随的是自己的个人目的 而不是组织的共同追求 这样的机构很容易招致分崩离析的结局 2 使命陈述一个组织的使命应当有一个正式的表述 对于使命的表述通常被称为 使命陈述 missionstatement 使命陈述示例我们来欣赏一下其中的迪士尼公司的使命 让人们快乐 一个很简单的表述 但这不是一个简单的口号 这几个字决定了该公司做什么 不做什么 决定了其投资领域和方向 这是一
10、种承诺 是一种选择 我要到哪里去 愿景与目标关于 我要到哪里去 这一问题的思考涉及的是组织的愿景和目标 愿景和目标这两个概念既有联系 又有区别 两者都是关于组织活动的终点 以及人们努力的方向 但愿景通常指的是更为长远的目标 1 愿景的含义愿景是组织未来期望达到的一种状态 是组织的远大的目标或追求 愿景常常还被人们表述为 BHAG 即 宏伟 惊险而大胆的目标 BHAG是英文big hairy audacious和goal四个词的字头 愿景的制定要求必须具备相当的远见卓识 愿景应当表现出高度的想象力 并能够给人们以巨大的鼓舞 愿景给人们一个努力奋斗的方向 让人们知道我们会变成什么 我们要变成什么
11、愿景不是豪言壮语 不是白日做梦 而是组织对未来的真心诚意的承诺 组织愿意百折不挠地为之努力奋斗 而且有坚定的信心 坚信自己能够美梦成真 2 愿景的表述例如 亨利 福特用生动形象的描述给 使汽车大众化 这一愿景赋予了生命 我要为大众生产一种汽车 它的价格如此之低 不会有人因为薪水不高而无法拥有它 人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光 当我使之实现时 每个人都能买得起它 每个人都将拥有它 马会从我们的马路上消失 汽车理所当然地取代了它 我将会 给众多的人提供就业机会 而且报酬不薄 索尼对其愿景的描述也同样引人入胜 我们所生产的产品将分布于世界各地 我们将成为第一家打入美
12、国市场的日本公司 并直接销售我们的产品 美国公司失败的技术创新项目 如半导体收音机 我们将会取得成功 50年后 我们的品牌在世界各地都是知名的 我们崇尚创新和质量 我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美 上述每一个愿景都给出了关于该组织的方向和特征的一个独特的视界 都向顾客和员工传达了组织将往何处去的一个总的印象 对于这些组织来说 愿景为其提供了一个清晰的图景 描述了它将往何处去以及为何要到那里去 好的愿景表述应当充满鼓动力 并且在整个组织中为人们所共有 3 战略驱动与机会驱动企业的行为模式通常可以分为两种类型 一类叫做战略驱动的企业 一类叫做机会驱动的企业 战略驱动的企业具有愿景 今天的
13、一切行动都是围绕着其愿景来布局的 经过百折不挠的努力 历经艰辛 最后达到目标 到达理想之地 机会驱动的企业 顾名思义 想不了那么远 左顾右盼 逮住一个机会算一个 从某一时点来看 这两类企业都有成功者 但是 只有其中一类能成为主动的成功者 能成为长久的成功者 那就是战略驱动的企业 战略驱动的企业就像一艘有舵 有罗盘 有方向的轮船 它的成功在某种意义上是一种必然 或者说命运在很大程度上掌握在自己的手中 而机会驱动的企业则好像是一艘没有舵的轮船 在大海中随波逐流 运气特别好 也可能漂流到一个美丽的地方 运气不好的话 或许就会粉身碎骨 要想成为长久的成功者 成为主动的成功者 就要成为战略驱动的企业 4
14、 目标目标反映了个人 群体和组织活动的终点 一个组织的目标可以看做由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构 顶层是组织的使命 以下依次为企业在一定时期的总目标 各个领域的目标 各个部门的目标 最底层是组织成员的个人目标 在这个目标等级结构中 相邻两层目标构成了一种目标 手段链的关系 下一层次目标是保证上一层次目标实现的手段 事实上 组织目标的展开是从两个维度来进行的 第一 从时间上由远及近 把未来与现在连接起来 第二 从空间上由大及小 把全局的目标落实到每个部门甚至每个岗位的具体工作中 通过这一过程 使组织的长期目标与短期目标之间 全局目标与局部目标之间形成相互协调的整体关系 使短期的 局
15、部的目标能够服务于长期的 整体的目标 建立目标时 要遵循 smART 要求 即具体 specific 可测量 measurable 可实现 achievable 相关 relevant 和具有时限要求 timebound 建立目标的要求 乔森家具公司五年目标 乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的 开始时主要经营卧室和会客室家具 取得了相当的成功 随着规模的扩大 自70年代开始 公司又进一步经营餐桌和儿童家具 1975年 乔森退休 他的儿子约翰继承父业 不断拓展卧室家具业务 扩大市场占有率 使得公司产品深受顾客欢迎 到1985年 公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍 但公司在餐桌
16、和儿童家具的经营方面一直不得法 面临着严重的困难 乔森家具公司自创建之日起便规定 每年12月份召开一次公司中 高层管理人员会议 研究讨论战略和有关的政策 1985年12月14日 公司又召开了每年一次的例会 会议由董事长兼总经理约翰先生主持 约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散 生产效率不高的问题 并对此进行了严厉的批评 要求迅速扭转这种局面 与此同时 他还为公司制定了今后五年的发展目标 具体包括 1 卧室和会客室家具销售量增加20 2 餐桌和儿童家具销售量增长100 3 总生产费用降低10 4 减少补缺职工人数3 5 建立一条庭院金属桌椅生产线 争取五年内达到年销售额500万美元 这些目标主要是想增加公司收入 降低成本 获取更大的利润 但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年 了解约翰董事长制定这些目标的真实意图 尽管约翰开始承接父业时 对家具经营还颇感兴趣 但后来 他的兴趣开始转移 试图经营房地产业 为此 他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉 为了能提高公司的声望和价值 他准备在近几年狠抓一下经营 改善公司的绩效 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致 因此
