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1、绩效管理 中国人民大学劳动人事学院付亚和许玉林 绩效管理LHR 第四章 1 绩效计划 凡事预则立 不预则废 没有具体的行动计划 目标就只能是一个美好的愿望 计划的目的和作用在于 给出行动的方向 减少变化的冲击 减少浪费和冗余 设立标准以利于控制 绩效计划具有计划的一般功能和特点 绩效计划就是在新周期开始时 管理者和员工经过一起讨论 就员工在新的绩效周期将要做什么 为什么做 需要做到什么程度 应何时做完 员工的决策权限等问题进行识别 理解并达成绩效目标协议 一 何谓绩效计划 对于绩效计划的含义 可以从两个角度加以理解 一个角度是把绩效计划理解成动词 另外一个角度是可以把绩效计划理解为名词 因此
2、在绩效管理过程中绩效计划既要注重动态的沟通过程 又要关注最终拟定的绩效合约 所以说绩效计划有以下特征 1 绩效计划是一个双向沟通的过程绩效计划不仅意味着在纸面上的一纸契约 如何达成这个契约的过程非常重要 建立绩效契约的过程是一个双向沟通的过程 所谓双向沟通 也就意味着在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任 建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求 也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标 在这个双向沟通的过程中 管理者主要向员工解释和说明 以及员工向管理者解释和说明的是 管理人员主要向被管理者解释和说明的是 组织整体的目标是什么 为了完成这样的整体目标 我们所处的业务单元的目标是什么
3、为了达到这样的目标 对被管理者的期望是什么 对被管理者的工作应该制定什么样的标准 完成工作的期限应该如何制定 员工应该向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成工作的认识 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处自己对工作的计划和打算 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源 2绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划过程中 由管理者和员工根据组织目标共同制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需要的步骤 包含两方面内容 做什么和如何做 管理人员和员工必须对员工工作的目标和标准达成一致的契约 在绩效契约中 管理人员和员工就以下问题达成共识 员工在本次绩效期间内的主要工作内容和职责是什么 达成目标的结
4、果是怎样的 这些结果可以从哪些方面去衡量 评判标准是什么 从何处获得关于员工工作结果的信息 员工的各项工作目标的权重如何 等等 3 参与和承诺是制定绩效计划的前提在绩效计划中充分体现的一个原则就是员工参与 不同与传统的绩效计划 另外一个原则就是绩效的实施者要做出正式承诺 为什么一定要员工参与 而且一定要做出正式承诺呢 绩效管理LHR 社会心理学家有一个重要发现 就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时 他们一般会倾向于坚持立场 并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场 而这种坚持产生的可能性主要取决于两种因素 一是当人们参加了某项决策的制定过程时 与没有参与这一过程相比较 他们会倾向于更加坚持这
5、一决策 面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场 参与程度越大 态度改变的可能性越小 二是是承诺程度 即是否对某一观点和立场公开表明了自己的态度 人们有一种维护自我形象一致性的需要 遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性 否则容易产生心理失衡 心理学家多伊奇的承诺实验 被试组 改变最初意见的百分比 无承诺组弱私下承诺组 写字板 强私下承诺组 写字纸 公开承诺组 24 7 16 3 5 7 5 7 对员工参与绩效计划的启示 绩效管理LHR 二 绩效计划 设定绩效计划步骤 绩效计划的设定也可以认为包括三步 准备阶段和沟通阶段 审定和确认阶段第一步 准备阶段绩效计划通常是通过经理人员与员工双向
6、沟通的绩效计划会议来得到的 那么为了使绩效计划会议取得预期的效果 事先必须准备好相应的信息 必在的一些信息主要有 组织的战略发展目标和计划 年度的公司经营计划 业务单元的经营或工作计划 员工所处的团队的目标和计划 员工个人的职责描述 员工上一个绩效期间的绩效评估结果 1 相关信息的准备关于组织的信息关于组织的信息 为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起 在进行绩效计划会议之前 经理人员和员工都需要重新回顾组织的目标 保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了组织的目标 关于团队的信息每个团队的目标都是根据组织的整体目标逐渐分解而来的 不但经营性的指标可以分解到生产 销售等业务部门 而且对于
7、业务支持性部门 其工作目标也与整个组织的经营目标紧密相联 例如 公司的整体经营目标是 第一 将市场占有率扩展到60 第二 在产品的特性上实现不断创新 第三 提高产品质量 降低产品成本 那么 人力资源部作为一个业务支持性部门 在上述的整体经营目标之下 怎样设定工作目标呢 关于个人的信息关于被评估对象个人的信息中主要有两方面的信息 一是工作描述的信息 二是上一个绩效期间的评估结果 2 绩效沟通方式的选择采用什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通 需要考虑不同的环境因素 主要是看企业的文化氛围是什么样的 员工的特点 以及所要达成的工作目标的特点 第二步 绩效计划的沟通阶段 绩效沟通四阶段模型 绩效管理
8、LHR 第二步 绩效计划的沟通阶段这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通 就这个考核周期内的工作目标和计划达成共识 1 准备好沟通的环境和气氛首先 经理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通 在这个时间段 双方都应该放下手头的工作专心致志地来做这件事情 其次 在沟通的时候最好不要有其他人的打扰 另外 沟通的气氛要尽可能宽松 不要给人太大的压力 1 鼓励员工参并提出建议 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受 2 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的
9、标准和期限 2 绩效计划沟通过程中应注意的问题 3 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 4 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 绩效计划沟通过程中应注意的问题 3 沟通的过程案例 第三步 绩效计划的审定和确认阶段当绩效计划结束时 我们应该看到如下结果 1 员工的工作目标与公司的总体目标相联程度 2 员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改 可以反映本绩效期内主要的工作内容 3 经理人员和员工对员工的主要工作任务 各项工作任务的重要程度 完成任务的标准 员工
10、在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识 4 经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍 并且明确经理人员所能提供的支持和帮助 5 形成了一个经过双方协商讨论的文档 并且经理人员和员工双方要在该文档上签字 绩效计划阶段的工作 23 步骤一澄清责任 步骤二沟通公司和部门的工作重点 步骤三设定员工的工作目标 步骤四与员工达成一致 首先 确定岗位职责 24 步骤一 根据公司战略和业务调整 重新修订部门职责 将部门职责分解到具体的职位可以运用职责匹配的工具进行检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位 与员工面谈 倾听员工对下一阶段工作的展望 与员工确认岗位职责 并得到双方
11、的签字认可 然后 沟通部门的工作重点 并设定个人目标 25 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务是什么 这些任务是如何与公司工作重点相联系的 员工要了解部门的工作目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作 各项工作的权重是如何分配的 步骤二 三 最终 与员工达成一致 26 步骤四 概述部门和自己的主要任务对员工的期望 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑通过提问 摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题 了解对方的感受 鼓励员工参与 以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限 帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源个别无法达成共
12、识的目标可以提请再上级管理者协调 确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中 何时跟进和检查进度 案例 美国KEY银行是一家拥有840亿元资产的金融服务公司 业务涉及投资管理 零售 商业银行 消费金融等 该银行已成功建立一套与组织战略规划紧密相连的绩效管理体系 为了开发这套绩效管理体系 该银行首先请各个层次上的管理者广泛参与到对组织使命的描述中来 接下来 制定有助于实现组织使命的目标和战略 接下来 各部门和业务单元的管理者与他们的下属一起开会 共同制定本部门的使命陈述和目标 在各部门的战略目标与组织的战略目标实现一致后 各级管理人员和员工就开始据此审查个人的职位描述 每一份职位描述都必须叨叨这样
13、一种要求 即使每个人的工作职责都变得更加清晰 并且每个人的工作都能够对组织目标和部门目标的实现做出贡献 吸收员工参与这个过程有助于员工更加清晰地理解他们的绩效怎么样影响自己所在部门和整个组织的绩效 最后 在确定了关键职责的基础上 这家银行又建立了包括行为标准 结果标准和开发计划等在内的绩效管理体系 例如 每一位员工的记录中都包括关于各种需要承担的职责 预期达到的工作标准 需要达成的目标以及改善绩效需要采取的行动等信息 总结图发生了哪些变化 1 管理人员都很清楚员工的关注点是实现各种重要的目标 2 员工拥有了更多的决策权 3 基层管理人员能够更好的理解高层管理人员决策 4 沟通变得频繁 效果得到改善 ThankYou
