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1、 图1联想科技当前的状况 联想科技对2000年的抱负 销售收入增加50 经营利润提高30 提高在大多数细分市场的份额 复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布 次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一 战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高联想科技的供应商可以直销 从而绕过联想科技 1 LEG990603BJ GB 图2以客户为中心核心流程再造的三个主要目标 提高联想科技的经营业绩 主要目标通过改善业务流程 以提高收入 降低成本 缩短周期时间 降低营运资本和提高对客户的质量 从而提高联想科技的投资资本回报率1 按客户需要再造
2、以客户为中心的订货 付款流程 并以客户需求为衡量标准 以持续地向重要客户提供更好的价值2 改善联想科技的组织 特别是组织结构 职责和关键业绩指标 以培养执行长期战略 实现远大目标的能力3 把握电子商务的机会 以更好地管理联想的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户 提高经营业绩 联想科技再造框架 组织结构 员工 技能 信息技术和系统 以客户为中心的业务流程 战略和目标 重点 2 LEG990603BJ GB LEG990603BJ GB 3 图3典型的核心流程 供应商 客户群 项目重点 新产品开发流程 潜在客户至订货流程 售后服务流程 联想科技 核心流程特点一系列向客户递交价值的 从始至终
3、 的活动 决策 信息 材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势 订货 付款流程 产品管理 装配 物流 后勤支持 地区销售平台 项目范围 项目范围包括 项目范围不包括 新产品开发流程 潜在客户至订货流程以及售后服务流程 对总部目前订货 付款的财务和运作流程的诊断 以及对上海客户和流程的诊断 对公司全部订货 付款流程的诊断 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货 付款流程 图4 针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标 在上海进行试点推广 在上海以外的其它地区进行试点推广 对上海平台目前的客户 渠道及订货 付款的财务和
4、运作流程进行诊断 针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货 付款流程 对联想科技近期电子商务机会进行优先排序 制订在整个公司推广订货 付款流程的主要原则 推广计划 及支持性运作 培训手册 4 LEG990603BJ GB LEG990603BJ GB 5 主要活动 图5建议的项目方法 麦肯锡资源投入 建立基础设施 项目小组选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训材料创造组织改革的动力 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 1A诊断公司业绩经营指导财务指标组织满意度1B诊断上海平台业绩客户群客户需求目前流程活动关键业绩指标数据库1C发展新流程概念1D制定目标关键业绩
5、指标目标财务效益1E确认近期电子商务机会并进行优先排序 设计上海微流程工程的具体解决方案 上海的试点实施 2A流程手册上海平台流程与总部和其它平台的连接2B组织改革结构角色 职责关键业绩指标总体影响2C实施计划 3A追踪和监控3B完善流程手册3C完善组织改革方案3D全面推广计划 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 2名董事投入部分时间4名全职咨询员1名信息研究员 时间为10周 2名董事投入部分时间2名全职咨询员 时间为6周 6周 4周 6周 时间 阶段0 建立基础设施并创造动力 主要活动 成功的关键因素 建立项目组织结构选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训资料创造组织改革的
6、动力 广泛的组织投入高层领导对微流程项目的明确支持高昂的改革士气和坚定的改革决心 图6 6 LEG990603BJ GB 图7阶段0 建立基础设施并创造动力 角色 联想科技指导委员会 10 15 的时间 项目推动者 高层的个人成员 联想科技职能顾问委员会 FAC 5 的时间 流程再造核心小组 PRC 1位联想科技项目协调经理5 6位联想科技经理麦肯锡专职小组 流程改革家 PE 专职 上海微流程再设计小组 MPRT 10 100 的时间 活动 1 选择指导委员会2 指定项目推动者3 选择职能顾问委员会4 指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目5 选出流程改革家6 选出上海微流程再设计小组 审评目
7、标 并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家 PE 并授予他们全权制定PE行动的基本原则 在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务 这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后 作为实施经理负责实施 7 LEG990603BJ
8、GB 图8阶段1 诊断业绩和制定蓝图 建立并分析客户数据与关键客户供应商进行访谈审阅联想科技经营及财务数据与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料与外部参照进行比较 当地竞争者及世界级公司 评估目前联想科技的业绩流程再造核心小组 PRC 模块 主要活动主要负责人 1A 诊断公司总体业绩 1B 诊断上海业绩 1D 设定目标 1C 制定蓝图 与关键客户 供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会建立并分析客户数据划分客户群并了解他们对联想科技的价值定义每个客户群的基本要求审阅现有关键业绩指标系统与外部参照进行比较 当地竞争者及世界级公司 上海微流程再设计小组 MPRT 选择关键业绩指标并达成共
9、识设定初步的再造业绩目标粗略估计微流程项目的财务效益制定业绩指标数据库流程再造核心小组 PRC 具体描述流程的活动描述目前的流程步骤评估目前流程并找出流程需改善的步骤量化目前流程的盈利性和质量效果找出问题根源和改善杠杆根据流程改善杠杆设计新的流程的概念上海微流程再设计小组 MPRT 1E 对近期电子商务机会进行优先排序 电子销售研讨会电子服务研讨会电子采购研讨会 8 LEG990603BJ GB 图9 诊断的数据 主要活动 经营指标例如 准备时间送货准确率客户满意度 客户访谈供应商访谈内部访谈客户数据分析 国内竞争对手国际竞争对手 财务指标例如 投资资本回报率 ROIC 应收帐款周转率营运资本
10、周转率 财务数据分析 国内竞争对手麦肯锡全球资料库中的国际 最优做法 组织满意度 审阅 业绩理念 调查结果内部资料审阅内部访谈对具高效组织的相关公司的访谈 国际竞争对手麦肯锡全球资料库中国际 最优做法 找出业绩改善的杠杆加深对联想经营和组织议题的了解为在上海的诊断提供支持 模块1A 诊断公司总体业绩 外部参照 9 LEG990603BJ GB 资料来源 年报 麦肯锡分析 财务指标的诊断举例 IM TD CS BP IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint 销售成本 销售收入百分比 29 4 27 0 62 5 58 5 IM TD CS BP 5 8 4 4
11、 4 1 4 1 IM TD CS BP 7 4 6 6 6 5 9 3 IM TD CS BP 2 8 4 3 2 2 2 5 IM TD CS BP 5 9 5 3 8 1 5 9 IM TD CS BP 16 6 22 7 18 0 14 4 IM TD CS BP X 1 1 91 3 91 3 93 7 93 4 IM TD CS BP 税前投资资本回报率百分比 营业利润 销售收入百分比 投资资本周转率次 年 各项营业费用 销售收入百分比 营运资本周转率次 年 固定资产周转率次 年 1 1 图10 应收款项周转率次 年 1 IM TD CS BP 存货周转率 IM TD CS BP
12、应付款项周转率 1 1 IM TD CS BP 美国优秀渠道经销商的投资资本回报率 1998 10 LEG990603BJ GB 图11模块1B 诊断上海业绩 1 客户细分 2 界定基本的客户要求 3 理解客户对联想科技目前业绩的评估 大分销商 小经销商 大的直接客户邮电管理局银行 从订货到送货的天数送货周期送货准确度付款方式安装服务售后服务相关成本 订货至送货周期送货准确度客户满意度其他 11 LEG990603BJ GB LEG990603BJ GB 12 图12总结客户的关键需求 原因 需求 保证产品的供应 对需求高峰作出迅速反应的灵活性 适应营销需求的产品种类 后勤服务 让客户集中精力
13、抓核心业务 对供应链的不信任能够获得产品限制着增长 难以预测的需求希望把库存保持在最低水平 强调低成本产品试图较快地向高档市场转移 客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作对产品质量缺乏信心 LEG990603BJ GB 13 机器的可靠性 供货时间短 运营和维护成本 专业化的充分的售后 服务和零部件 转售价值高 客户需求 图13利用调查来量化客户需求和认识 重要性 1 10 最大值为10 主要竞争对手比较 差 好 质量保证和索赔政策 9 7 9 5 9 2 8 5 7 9 8 3 举例 图14模块1C 制定蓝图 了解目前形势 联想科技 问题责权不明确多层 移交 造成延迟和误解缺乏一致的数据库和
14、记录造成混乱所有的订单都遵循类似的流程 忽略了客户需求 产品管理 装配 物流 后勤支持 区域销售平台 目前流程步骤 订货 产品 了解供应商的灵活性 例如 CISCO 生产能力生产准备时间存货运作成本质量衡量标准 定义客户的需求和 突破点 例如 上海邮电管理局 订单履行率100 送货准确度100 收到订单到2天送货的时间 建立关键业绩指标数据库 进行的关键活动 人员数 成本 时间 质量 核心流程1 核心流程2 核心流程3 14 LEG990603BJ GB 图15描绘现有订货 付款流程 主要零售连锁店 销售公司 街头零售商 夫妻小店 三个月销售预测滚动 电传订货 同样的送货服务 4到8天 车辆装
15、满后运货 从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期 仓库 工厂4周固定不变的计划期大批量生产 15 LEG990603BJ GB 图16绩效问题根源分析 在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划 初步根源分析 客户合作 内部沟通 绩效衡量和IT系统 物流 产品结构 供应流程 技能和资源 目标 角色和责任 客户项目小组合作 太多的内部转译错误 没有标准的合同格式 所用绩效衡量系统数量非常有限 物料的选送十分复杂 涉及利益相关方面太多 缺少标准化产品组合 因此销售和送货部门很难定购正确的物料 供应到货时间长 原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点 人员配备不足 导致压力过高 能力低下 组织结构
16、改革导致指责和任务模糊 缺乏高层管理者对客户项目的支持 手机举例 16 LEG990603BJ GB 图17模块1C 制定蓝图 设计新的流程概念并完善目标 改进要点权责明确简化订货至送货流程区分标准和特制的订单统一的计算机数据库和订单系统 新流程 17 LEG990603BJ GB LEG990603BJ GB 18 图18满足客户需求的解决方案 解决方案 前提 需求 保证产品的供应 对需求高峰作出迅速反应的灵活性 适应营销需求的产品种类 后勤服务 让客户集中精力抓核心业务 客户仓库里的缓冲补货与客户共同制定销售计划的流程服务等级 提高内部吞吐的时间作为服务等级的一部分具体表明灵活性 产品开发和客户之间紧密联系共同设计产品方案物料计划以管理调配 客户服务菜单 基于价值的定价 客户管理 大大提高客户的满意程度和忠实度视产品而定 库存减少50 75 运营成本降低幅度 两个利润百分点 图19只有对客户需求进行细分 才能满足不同的供货和灵活性要求 按订单生产生产准备时间为3周所有产品目标 仅部件缓冲对每批数量有最低限制需要客户提供预测 A普通 B快捷 C由销售商管理的库存 按订单包装生产准备时
