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1、人才测评业务方法论介绍 2003年1月25日 主要内容 人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出 后果会持续作用这么久 但是总的说来 经理们所做的提升和人员调配决策并不理想 一般说来 平均成功率不大于0 333 在多数情况下 三分之一的决策是正确的 三分之一有一定效果 三分之一彻底失败 PeterDrucker 拆分方案有很多种 但如果联想有第三个杨元庆或郭为 也许就不是一分为二 而是一分为三了 柳传志 人才测评业务存在的理由 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息
2、或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 知人知面不知心 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素 人才测评业务存在的理由 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 人才测评业务存在的理由 通过多种评价技术了解人 心理测验面谈情境模拟技术360度评估履历调查 人才测评业务存在的理由 测评分析报告 通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 岗位需求分析 确认 获取候选人 确定目标职位 初步筛选 测验 测评 跟踪 反馈 技术方案设计 确认 实施方案设计 确认 测评实施 发展 提拔建议 人才测评业务存在的理由 通过明
3、确职位要求对价值取舍形成共识 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 培训委员会评估360度评估 人才测评业务存在的理由 测评业务分类 人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展 构建评估系统从现有测验 工具出发从岗位工作特质出发 人才测评业务存在的理由 提供信息和建议 帮助客户决策项目周期短按照人数和测验项目数收费 单个项目金额小 通过建立系统帮助客户决策项目周期长按照工作时间收费 单个项目金额较大 现有项目及项目线索 合同 过滤线索 发展机会 谈判合同 营造关系网络会议 讲座网站发表文章 书籍 进入项目执行 创发线索 初级线索 有效线索 项目建议 项目合同 决策者有需求 问题我们可以解决有预算 深
4、入理解需求展示能力战胜拒绝提交建议书 化解担忧艰苦谈判战胜拒绝赢得合同 目标对象 中国移动系统老客户 结合测评系统升级 新客户 主要来自网站 中国移动集团北京移动新疆移动广东移动摩托罗拉天津家世界神州数码亚信科技 北京移动摩托罗拉神州数码亚信科技 中国移动集团 新疆移动广东移动 项目线索说明 客户项目广东移动中层管理人员测评 20万 新疆移动360度评估 1 5万 BD活动中国移动集团建立评价中心 40万 摩托罗拉招聘测评系统 15万 北京移动胜任力模型研究 30万 神州数码测评系统转让 8万 亚信科技测评系统转让 8万 内部工作内容测评工具软件研发培训或接受培训 主要内容 人才测评业务存在的
5、理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目 人才测评的基本假设 个体差异行为有因 行为一致性人心可知完整的人 人才测评的基本假设与评价技术 测评结果分析的方法论 个体特性分析 人 组织适合度分析 人 职适合度分析 整合评估结果 结合企业环境特性 结合岗位胜任力要求 三级分析体系 从组织的角度分析 把握信息的价值 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评常用方法 个人历史资料 Biodata 面谈 Interview 认知能力测验 CognitiveCapabilityTest 人格测验 PersonalityTest 工作样本测验和情境模拟练习 WorkSampl
6、e SituationalExercise 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 不合适 合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 不合适 合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 预测好 预测不好 实际好 实际不好 正确接受 错误接受 正确拒绝 错误拒绝 人才测评的基本假设与评价技术 两种基本的测评思路 行为有因 探求行为的原因心理测验行为一致性 观察行为情境模拟技术 人才测评的基本假设与评价技术 评价中心 评价中心的常用方法 评价中心 面谈 心理测验 情境模拟 人才测评的基本
7、假设与评价技术 评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 评估方法R评价中心 65行为面谈 48 61工作样本测验 54能力测验 53现代人格测验 39个人履历 38非行为性面谈 05 19 各种方法的预测效度比较 工作绩效 人才测评的基本假设与评价技术 主要内容 人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目 背景信息 行业背景 发展迅速 双寡头垄断公司背景 省级上市公司 市场占有率达到90 招聘职位 市场经营部总经理 计费中心总经理和副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 测评程序 岗位需求分析 获取候选人 确定目标职位 初步筛选 测验 测评 跟踪
8、 反馈 技术方案设计 实施方案设计 测评实施 测评分析报告 发展 提拔建议 一个典型的人事决策咨询项目 对职位要求的理解 系统构划考虑问题的系统化 结构化和层次感 灵活性和前瞻性商业意识商业视野 经验 对部门工作在商业系统中的价值的理解 团队领导力在团队中的影响力和控制力 激励与发展团队的能力 一个典型的人事决策咨询项目 对职位要求的理解 续 环境适应性与公司企业文化的融合程度 成就动机和责任意识 工作风格与环境的配合程度 沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通 与不同部门协同工作的意识和主动性 运作执行对部门工作的计划 组织 推行 监控的能力 一个典型的人事决策咨询项目 对职
9、位的期望 一个典型的人事决策咨询项目 对评估方法的要求 筛选面较大评估成本适度多方面的观察 较深入的分析 一个典型的人事决策咨询项目 方法 评估框架 评价中心 心理测验 情境测验 面谈 一个典型的人事决策咨询项目 评估程序 候选 34人 候选 18人 初次筛选 最终筛选 任用分析 10人 半结构化面谈 情境测试II 文件筐作业 纸笔测验I 基本能力 纸笔测验II 性格及管理风格 情境测试I 无领导小组讨论 一个典型的人事决策咨询项目 评价结果 市场经营部 一个典型的人事决策咨询项目 评价要点 周 商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略 稳定性 团队凝聚力 文化融合度 一个典型的人事决策咨询项目
10、评价结果 计费中心总经理 一个典型的人事决策咨询项目 评价结果 计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 结果 市场经营部总经理空缺聘用陈先生1为计费中心总经理聘用周女士为计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 主要内容 人才测评业务存在的理由人才测评的基本假设与评价技术一个典型的人事决策咨询项目构建评估系统项目 对领导者的要求 人才的评估与发展 构建人员评估系统意义深远 尤其针对中高层管理人员而言 战略目标 业务 组织特性 建立领导素质模型及评价中心 构建评估系统项目 竞争环境 人才机制 项目研究方法 一般个人访谈 可以直接了解对胜任特质的意见 主要针对高层领导进行 行为事件访谈
11、BEI 对职位相关者进行个别访谈 着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件 问卷调查 适用于规模较大的调研和定量的分析 专家讨论 由胜任力研究专家提供意见 可以吸取来自不同企业的经验 构建评估系统项目 胜任特质含义界定 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察 可衡量 可指导的个体特征 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识 技能 动机 态度 个性等等多方面 而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现 即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征 对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便 同时对他所需要发展的方面也可以有比较
12、清楚的指引 构建评估系统项目 跨国公司对胜任特质模型的研究 管理者胜任力研究始于20世纪70年代 目前已成为人力资源管理中的主流概念 许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同 胜任力模型所涉及的胜任特质的项目 胜任特质的重要程度 胜任力的关联行为和所需水平都会有不同 此外 企业面对的市场和竞争形势的动态变化 也会影响到胜任力模型的适度调整 构建评估系统项目 A公司 通信业著名跨国公司 胜任特质模型 策略性 方向性 具有清晰的方向性和工作重心 澄清角色和责任 将大的战略性目标清晰化 具体化 将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心
13、 信任 行为和其信仰 承诺保持一致 保持正直做人的高标准 为组织的成功表现出强烈的责任心 成熟度 现实的评价自己的优点和缺点 能够给别人机会和荣誉 为自己的错误承担责任 企业行为 理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义 呈现行业 市场 客户以及竞争环境详尽的信息 支持变化 鼓励革新与冒险 客户导向 工作重心 人力 物力 资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求 预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值 寻求客户的反馈追求成效 追求对商业行为和利润有清晰 积极影响的行为 追求新的商业机会 在困难面前坚忍不拔 构建评估系统项目 A公司 通信业著名跨国公司 胜任特质模型 远景
14、思考 促进共同目标的形成 对本行业有一个全局性的 长远的眼光 能预见可能会有的障碍和机遇 能够产生新的观点和突破性想法 理性判断 及时的采取合理决策 必要时采取强硬和务实的决定 了解如何在多元文化的组织环境中完成任务 适应性 愿意并且能够适应多元化的要求 工作重心的转移 模糊和迅速的变化 在压力下工作富有成效 在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性 指导和发展他人 给予具体 有建设性的反馈 让人知道何时的工作结果不符合期望 为关键性职位准备接替者和智囊团 团队协作 建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队 将自己视为团队带头人 将组织的成功置于个人利益之上 寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大
15、化 鼓励开放式的沟通 促进组织内部信息和沟通的自由开放 鼓励观念和思想的公开表达 积极倾听并给予反馈 构建评估系统项目 A公司 通信业著名跨国公司 胜任特质模型 构建评估系统项目 S公司 通信业著名跨国公司 胜任力特质 构建评估系统项目 M公司 通信业著名跨国公司 胜任力特质 远景 关注未来关注商业发展关注外部 执行力 达成商业结果信守承诺开拓市场创造价值适应变革 紧迫感 激励式的领导及时决策掌控复杂性瞄准全球性标准 伦理 符合商业道德尊重他人 精力 沟通清晰有力团队工作有效建立互相信赖的合作发展出色的员工 构建评估系统项目 H公司 服务业著名跨国公司 胜任力特质 构建评估系统项目 著名跨国公
16、司的胜任特质模型评述 所包含的共同要素远景方向 对商业系统的认识 指向未来 客户导向 战略导向 关注外部 思维 基于概念的思考 理性判断 管理复杂性 推动变革 创新 学习能力 领导 关系 团队 建立和协调关系 愿景沟通 指导监控 激励 资源调配 团队建设 执行 结果导向 快速反应 追求投资回报最大化 设立标准 变革组织程序和框架 持续改善 个人心理特质与态度 自信心 追求卓越 信任 尊重他人 伦理和正直 压力承受 自我认知 国际化 全球化 跨文化能力 构建评估系统项目 著名跨国公司的胜任特质模型评述 共同特征以典型行为体现特质 来自于对行为的总结 而不是预先的理论架构 基于企业战略和核心价值理念 在特质层面不区分管理层次 具有统一适用性 不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面 构建评估系统项目 领导素质模型的四部分 构建评估系统项目 领导素质模型的12个特质 3协作性2进取心1责任感 6学习创新5理性决策4把握大局 7创造客户价值8系统组织9促成结果 10引导激励11建设团队12指导培养 构建评估系统项目 特质含义 构建评估系统项目 典型行为示例 构建评估系统项目 在关键事件基础上归
