《精编》世界新经济发展引起的企业变革-中国企业管理实践

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1、世界新经济发展引起的企业变革 中国企业管理实践 迅速的 逐步的 改进 改进流程新的管理软件 重组 合并 分立战略联盟 重新定位 综合成本管理综合质量管理 变革 价值链重新设计企业文化重新定位 速度 战术上的 战略上的 程度 这些动力激发了哪些转变 中国企业目前面临的情况 战略定位不明 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位 无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱 组织架构不能配合企业战略的实施 难以整合提升资源业务流程松散 业务部门之间联系松散 职能重叠 缺乏信息共享机制 无法为企业创造附加价值激励机制不足 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制 人才的成长落后于企业的发展信息技术缺

2、乏 信息系统较落后 信息技术运用程度较低 难以为企业提供决策支持资金管理低效 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能 造成资金运用的低效率 企业内部缺乏有效管理运作 2000年以来 企业转型面临的挑战 员工观念落后 难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能 难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感 并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存 对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统 内部条块分割明显 各自为政 员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道 以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的

3、及时和准确反馈 企业的当务之急 全方位完善运作架构 如何拟定一个企业经营战略 组织架构 业务流程 信息系统 绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能 以求与国际水平接轨 企业变革的框架 探索 设计 现状 领导才能和股东支持 个人及团队能力 流程转变 交流沟通 绩效管理 文化协调 分析 实施 旧的结束 新的开始 人员转变 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 促成模型 技术支持下的节能减排 通过这个简明的框架 我们

4、能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化 个人问题 企业组织问题 必须把企业问题和个人问题都提出来 设计 现状 分析 实施 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 企业的组织转变 组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构 业务流程 系统和科技等方面所需实现的转变 企业管理的整体框架 企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上 对组织架构 业务流程 以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流

5、程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 企业管理 以经营战略为先导 企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时 首先需要调整的是其经营战略 以适应市场的变迁 企业价值动态模型 有形资产土地建筑物机器设备存货 财务资产现金应收帐款投资权益 员工 供应商员工供应商合作伙伴 客户资产顾客渠道关联企业 组织资产领导能力创新能力经营战略知识管理组织架构信息系统企业文化业务流程品牌智慧财产 价值动态模型启示 资产可以是有形的也可以是无形的资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的 可控制的和非可控制的各类资产都具备产出的能力资产都具有生命周期资产管理应体现在价值的

6、创造 而不是价值摧毁资产来自于内部以及外部的价值 未来企业关注点调查 客户满意度员工保持度收入增长利润边际净运营边际技术投资品牌认知率市场份额公司在股东中的形象资产回报股东投资回报市盈率专利和新产品开发 020406080100 关键绩效指标 国有企业的战略目标的基本要求 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值缺乏有效的企业内部控制机制 是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 相互信任关系 市场 持续发展集成性的产品与服务 高效的运作机制 电子商务 客户关系管理 战略性采购 国有企业的战略方向 战略一强化高效运营机制 明确集团 控股公司与子公司 下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供

7、管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本 战略二建立客户关系管理系统 建立客户关系管理系统 建立企业客户档案 客户服务中心建立客户信息的反馈体系制定客户服务的标准模式 战略三策略性采购 运用计算机网络 与供应商建立虚拟化企业 强化与供应商的合作关系 战略四定义核心业务 优化企业的核心业务企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地 战略五选择目标市场 在选择目标市场时 首先要着眼于国内市场 侧重于国内市场的需求与发展 同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求 战略六发展集成化的产品 集成化产品着眼于满足客户的需求 而不是企业的生产能

8、力和技术针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品 企业战略经营架构图 战略形成 外部环境分析 客户满意程度 主要成功因素 风险评估 理想及使命确定 战略定位 战略改进 评估和控制 特定战略 执行 经营计划 内部因素分析 行业 市场竞争分析 全球最佳借鉴 诊断 成文 执行 评估 SWOT分析 企业战略经营的意义 了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率企业的战略不是固定不变的 应当随着企业内外部环境的改变而有所调整 企业的战略计划应当有层次和先后次序 战略实施应

9、做到任务落实到人 并有监控机制 战略方向设定框架 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们将用以下框架确定战略方向 以公司的产品 服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质 以永远求新为公司发展的企业核心 愿景 使命 价值观 提升在中国行业在国际的领导地位 创新团队以人为本追求卓越 战略目标 关键绩效指标 加强政府关系管理 健全零售及采购体系 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 销售额市场份额品牌知晓度存货周期采购成本商品结构 员工流动率员工满意度 营运收入利润销售费用占

10、总收入比例应收帐款周转率 建立客户关系管理系统及电子商务 客户满意度内容贡献电子商务收入 实现国际化集团公司 投资收益率 组织及协办政府活动的次数 战略目标样本 提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现 根据SWOT分析及企业使命 为2005年到2010年订出以下6个目标 使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司加强政府关系管理加强销售网络 加强市场渗透降低营运成本与费用增强员工技能并加强团队精神建立电子商务 客户关系管理系统 战略目标样本 目标 战略实施时间表 2005 2007 年 2008 年 200 9 2009 2010 年 1 实现国际化集团公司 加强上

11、层管理阶 层职责的功能性 精简和重组管理 机构和部门 拉大岗位 技能 工资级差 鼓励 员工向高位技能 进步 对总公司 门店人员实行不同的评估和奖励方法 成立股份有限公 司 完成组织机构向 事业部过渡 进一步改进企业 人事制度 检讨整个企业架 构 主要加强北 京以外办事处的 组织管理 重组和优化海外 常驻机构 包括 在国外成立子公 司 向国际化集 团公司过渡 完善国际化集团 公司的组织架构 实施计划样本 企业管理 通过流程运作实现经营战略 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合 当然在考虑流程优化时 也需要考虑

12、控制流程风险 使我们既进可攻 退亦可守 业务流程重组的警号 企业对业务流程重组需求的诊断信息 其中一些已成为某些机构的典型 警告信号 损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革 立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法 业务流程的设计直接影响企业竞争力 业务流程需要以客户为导向 提高企业的核心竞争优势 确保主要业务流程协调一致 达到更高的效率 时间上 提供更好的质量 质量上 增强成本竞争力 成本上 防范企业风险 过去 现在 竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场 灾难性损失独立 政治法律行政管理行业 环境风险 信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施 财

13、务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变 廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉 授权风险领导力权力限制表现激励沟通 营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀 流程风险 营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告 决策信息风险 财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期 企业风险模型 企业需要按照以下的 安达信企业风险模型 设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险

14、 精简机构 明确职责风险管理和控制质量持续改进降低成本消灭官僚主义 业务流程重组的利益 业务流程重组步骤 业务流程的最佳实践 营运流程 管理支持流程 13 绩效评估管理 10 财务管理 11 环境 员工健康和安全管理 12 公共关系管理 9 无形资产管理 8 人力资源管理 2 制定愿景和战略 1 了解市场和客户 3 设计产品和服务 4 市场营销 5 生产和配送产品及提供服务 6 服务性机构提供服务 7 向客户开票收款及提供服务 市场营销管理从 单纯的销售支持发展至 具备全面的市场营销功能注重 市场统一规划和导向 1 了解市场和客户 1 了解市场和客户 市场营销规划及调整根据公司战略规划和发展方

15、向进行市场营销规划的制定针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道市场调研进行市场调研查明客户的期望将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合由来自相关部门的人员共同进行市场调研及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中与员工 调研参与者和客户共同分享市场调研的结果信息收集与共享收集内部和外部的数据 并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统要求销售人员报告顾客满意度和期望利用公告牌来传递信息 战略规划管理从 理论化的战略规划管理发展至 与公司整体运营密切结合 实时跟踪注重 战略规划管理的可操作性 2 制定愿景和战略 内

16、外部信息收集和分析任命专职人员具体负责内 外部信息的收集和分析工作使用综合有序的研究方法了解客户掌握竞争者行为 使公司保持领先地位参与经营环境法规的制定掌握技术信息 明确技术进步所提供的竞争优势制定内部信息收集的规范企业战略的制定和改进通过不断创新 制定有效战略适时变化公司战略 重新定位公司目标市场战略实施促进公司员工对实施战略的理解和掌握需要充分的人力准备战略联盟和合作为战略联盟设定明晰的目标选择有实力的 起平衡作用的 并能为联盟补充所需技能的合作伙伴评估联盟的风险和成本改善管理风格 保证强大的信任关系和有效的沟通 2 制定愿景和战略 新产品开发管理从 封闭的新产品开发管理发展至 以市场为导向 组建跨部门的联合团队 加快新产品开发和研究注重 客户需求 3 设计产品和服务 3 设计产品和服务 新产品设想的筛选和确立整合产品创新流程 改善质量管理 制定相应的产品开发战略构建支持创新的企业文化将顾客需求和要求转化为新产品新产品立项管理规划成本和质量目标产品开发前 进行完整的产品定义新产品设计与开发管理建立多阶段研发体系 组建跨职能部门的开发队伍 并在每个阶段进行严格的评审在新产品开发进程中