经济管理基础PPT精选课件

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1、经济管理基础 1 第八章工作计划与控制 学习目标 应知 1 知道计划的含义 类型与程序 2 了解目标管理的特点与程序 3 理解企业环境分析与决策的关系 4 掌握决策的基本程序和方法 5 知道计划和决策实施的基本步骤 6 理解和掌握控制的基本步骤和方法 应会 1 会初步运用制定企业计划和决策的基本步骤和方法 2 培养自己推行目标管理的能力 3 学会正确地分析界定问题和进行决策 4 学会企业计划和决策的有效实施与控制 2 案例导入 上海世博会工程建设的计划和控制 上海世博会工程是一项庞大的工程 怎样管理如此庞杂的项目群 是一个巨大的挑战 如果把上海世博会工程的管理体系用金字塔来表示 那么位于塔尖的

2、是工程建设指挥部 中间层依次为总体项目管理部 实务项目管理部 专业咨询 设计 监理 造价公司 位于底端的是总承包商 分包商和供货商 世博会工程建设面临的主要问题包括 工程进度压力大 投资计划完成有一定差距 由于项目规模大 数量多 全面开工后指挥部的管理工作跟不上 指令和沟通尚不十分顺畅 部门之间的合作仍需要磨合 任务分工和工作流程仍需进一步明确 为了解决上述问题 担任此项重任的上海世博会总体项目管理负责人乐云教授和他的同事借鉴了发达国家的项目管理经验 三维视角和集约整合管理模式 乐云教授把这种模式简称为三维集约 三维视角包括组织视角 进度视角和流程视角 3 组织视角是把项目群分成若干单元 由不

3、同的组织机构负责管理 如将中国馆和各国展馆划入场馆及配套设施单元 分为永久性场馆和临时性场馆两大类 将其中的世博中心 演艺中心 主题馆 世博村划入永久性项目单元 将道路 公园绿化 世博轴 水工项目 通讯项目等划入市政项目单元等 指挥部下分技术处 综合处 工程处 合约财务处 材料设备处 安全质量处 配套处 协调处8个部门 这些部门为各项目部提供服务 处理日常事务 进度视角是项目管理的核心 进度控制不能成为一句空话 乐云教授说 他表示 要对项目进度计划进行分解 细化 并形成系统 工作人员要按照不同阶段的不同特点 进行有针对性的进度控制 建立进度计划与实际进展的比较机制 形成控制体系 比如上海世博会

4、专用越江隧道工程 如果掘进进度控制不好 就会影响其他项目的进展 4 流程视角是整个项目管理的大动脉 针对投资控制和合同管理工作 将整个工作流程制成表格 其具体流程是 合同初稿形成 交由指挥部办公室合约处进行修改 指挥部办公室主任进行审批 交由指挥部分管领导签署 在整个过程中 还涉及法律部 指挥部工程处 材料处等多个部门 有了这个流程表 每项投资和合同管理都能有序地分类归档 集约整合管理模式的具体分类主要从流域 地域 服务对象 项目类别 技术特点等方面着手 比如 按照流域分类进行集约整合 规划设计工作是先从整条河流的综合规划开始的 再进行技术开发和经济开发分析 确定开发顺序 然后开展每个项目的招

5、标设计和施工图设计等工作 讨论 1 如果你是上海世博会工程建设的负责人 你应该采取什么步骤制定有效的工作计划 2 你如何理解 进度控制不能成为一句空话 这句话 3 从上海世博会的成功举办 谈谈你对工作计划与控制的认识 5 第一节计划与目标 一 计划与计划工作 一 企业计划的含义和内容计划就是为实现一定目标而科学预计和制定的未来行动方案 它是一项综合性的全面管理工作 计划的意义在于明确工作目标 合理配置资源 协调组织行动 提高活动效率 广义或动态的计划工作来说的 可以通俗扼要地概括为6个方面 即 做什么 Whattodoit 为什么做 Whytodoit 何时做 Whentodoit 何地做 W

6、heretodoit 谁去做 Whotodoit 怎么做 Howtodoit 简称为 5W1H 6 二 计划工作实施的基本程序 7 三 企业计划书的基本结构1 标题2 正文3 附件4 落款 学习活动 要求学生就近选择一家企业进行调查 选定一个部门 评价该部门某年度工作计划书 并提出改进的意见 8 二 企业计划的类型和指标体系 一 企业计划的类型1 按计划形式分类2 按企业职能分类3 按期限分类4 按计划内容分类 二 企业计划的指标体系企业计划指标是指企业在计划期内的具体生产技术 经营条件下 预期所要达到的具体目标和水平 企业计划指标按性质划分 有数量指标和质量指标两大类 9 三 企业计划的编制

7、程序和方法 一 企业计划的编制程序 10 PDCA 循环作为计划的一种科学方法 一般有以下特点 1 PDCA 循环是大循环套小循环的圆 2 PDCA 循环每转动一次 就提高一步 3 PDCA 循环是综合性的循环 图8 5 PDCA 循环大循环套小循环圆图 图8 6 PDCA 循环图 11 二 企业计划编制的方法1 专家会议法2 类推法3 意见推断法4 滚动计划法5 投入产出分析法6 规划 项目预算法 PPBS 7 网络图8 鱼刺图 12 网络图 案例 小型加工车间建筑施工计划 将建造小型加工车间项目分为若干作业 如表8 1所示 先行作业是指该作业开始之前必须完成的相邻作业 13 绘制网络图 如

8、图8 8 图中实线表示的是网络的关键作业链 即A B C E F G I J 在这一链上的任何一项作业若是推迟完成 都将影响计划的按时完成 虚线上的作业若无法按照预期的时间完工 在一定限度内对计划的按时完成影响不大 根据绘制的网络力 在作业链C D H I J上的时间为8天 2 3 2 1 8 而在作业链C E F G I J上的时间为9天 2 2 2 2 1 9 在制定作业计划时 可从关键作业链C E F G I J上设法缩短某作业的施工时间使整个作业时间缩短 据此可制定出完整的作业计划 14 鱼刺图 案例 某产品加工计划 某企业要加工某产品 以完成该产品加工为计划项目 经过分析 认为材料

9、人力 工具和能源等是影响该项目的关键要素 用箭线连接起来 形成主箭线 影响每一个要素获取的因素多种多样 同样以箭线的方式连接起来 形成次箭线并分布在主箭线两侧 主次箭线就构成了一幅类似鱼刺的图形 如图8 9 15 四 目标管理 一 目标管理的含义和特点目标管理 简称MBO 是一个全面的管理系统 以重视成果的管理思想为基础 为了达到经济管理的总目标 组织动员所有部门和全体人员 通过共同制定 展开和实现各种目标 措施 在工作中实行 自我控制 并努力完成目标的一种有效管理制度或方法 目标管理的基本特点是 抓住两头 放开中间 即抓住开头的目标结束的成果评价 而放开中间的达标过程的管理与控制 具体表现在

10、以下几点 1 以科学的 完整的目标体系为中心2 强调实行 自我控制 3 促使下放权力4 注重成果 讲求实效 16 二 目标管理的基本步骤 17 案例 某耐用消费品生产企业对营销与售后服务部门的考核 第一步 员工与主管一起建立一个员工目标列表 如 企业的新战略是和大型工业公司进行长期接触 销售经理对销售人员提出了这样几个目标 A 每星期有5个销售人员给大型公司打电话 B 每个月至少与1个大型工业公司建立新的长期接触 C 每个星期找到10个大型工业公司的顾客线索 第二步 依据目标确定衡量业绩的标准 收集相关的数据 建立相关的检查和平衡机制 如 销售人员所打推销电话数目 对每个电话进行分类和注释 对

11、于定性的目标 设计评价尺度 使之转化为硬性的数字 第三步 在规定的期限过后 将员工的业绩与目标相比较 评价业绩 提出下一时期的目标 将成绩与目标相比较并计算差异 实现目标 100 超出目标 100 未达到目标 100 思考 1 该案例中制定的考核标准是否科学 是否实用 2 试着为你所在或所了解的企业制定简单的目标成果考核标准 18 第二节企业环境分析与决策 一 基于企业决策的环境分析 一 企业环境分析的内容 19 二 基于企业决策的环境分析方法1 企业外部环境分析的方法 1 对企业外部环境因素影响程度的分析 案例 环境的风险与机会描绘法 20 2 企业所处外部环境的综合分析 21 2 企业内部

12、环境分析的方法 1 按综合程度不同进行分类 按综合程度不同 企业内部环境的分析可以分为全面分析和专项分析两种 2 按工作频率方面的特点进行分类 按工作频率方面的特点分为定期分析和随机分析 3 按企业内部环境分析工作的内容进行分类 按企业内部环境分析工作的内容 还可以根据业务分工的领域进行划分 如分为生产技术分析 产品质量分析 人员素质分析 财务成本分析 组织管理制度分析 经营销售分析 经济效益分析等 22 3 企业内外环境综合分析 1 企业内外环境对照分析法 学习活动 按不同组合对照分析 提出并回答如下问题 明确企业的战略方向 a 企业利用发展机会的优点是什么 有无缺点限制或阻碍其发展机会的利

13、用 b 有无优点可使风险转化为发展机会 有无缺点限制或阻碍使其风险转化为发展机会 c 风险因素是否阻碍优势发挥优点 有无机会可使缺点被排除或转化为优点 23 2 麦肯锡矩阵分析法 24 二 企业决策的类型 一 按决策的重要程度分类按决策的重要程度分类 企业决策可分战略决策 管理决策和业务决策 二 按决策的时间分类按决策的时间分类 企业决策可分中长期决策和短期决策 三 按决策的重复程度分类按决策的重复程度分类 企业决策可分为程序化决策和非程序决策 四 按决策的性质分类按决策的性质 即根据决策的条件和决策结果的确定性程度分类 企业决策可分为确定型决策 风险型决策和非确定型决策 25 三 企业决策的

14、程序 26 四 企业决策的方法 一 定性决策方法1 畅谈会法2 征询法3 波士顿矩阵图法 27 二 定量决策方法1 确定型决策方法 28 2 风险型决策方法用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果 需要进行以下几个步骤的工作 1 策树图 根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解绘制 2 计算各方案的期望收益值 把计算出的各个方案的期望值标在圆圈旁 计算公式为 3 比较不同方案的期望收益值 比较各个方案的期望收益值的大小 4 确定最佳方案 通过期望收益值的比较 去掉期望收益值较小的方案分枝 将保留下来的方案作为被选实施的方案 并把最佳方案的期望值标在方框中 表示选择的结果 5 如果是多阶段或

15、多级决策 则需重复 2 3 4 各项工作 29 案例 某企业产品生产项目扩建方案决策 某企业为扩大产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有3种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 需投资400万元 据初步估计 销路好时 每年可获利120万元 销路差时 每年亏损30万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利50万元 销路差时 每年仍可获利10万元 服务期为10年 方案3 先新建小厂 同方案2 3年后销路好时再扩建 需追加投资280万元 销路好时 每年获利120万元 销路差时 每年仍可获利10万元 服务期为7年 问哪种

16、方案最佳 30 图8 17决策树图方案1方案2方案3 销路好0 7120万元销路差0 3 30万元 销路好0 750万元销路差0 310万元 扩建 销路好0 750万元不扩建销路好0 7120万元10万元销路差0 33年7年根据以上资料 画出该问题的决策树 如图8 17所示 首先对第3方案是否扩建进行决策 经计算 扩建后的期望收益值为303万元 不扩建的期望收益值为240万元 因此应进行扩建 其次是分别计算方案1 2 3的期望收益值 分别为350万元 240万元和303万元 故应选择第1方案为最佳方案 放弃方案2和方案3 31 3 非确定型决策方法 1 乐观原则 2 悲观原则 3 折衷原则 4 最小最大后悔值规则 32 第三节实施与控制 一 计划与决策的实施 一 事前的工作准备 二 目标任务的分解与落实 三 指挥与协调二 控制的含义与基本类型 一 控制的含义 二 控制的基本类型1 事前控制2 事中控制3 事后控制 33 三 控制过程的基本步骤 一 制定标准1 常见标准的类别 1 实物标准 2 成本标准 3 资本标准 4 收益标准 5 时间标准2 制定标准的方法 1 统计法 2 评估法