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1、八大浪费八大改善步骤 Preparedby Anng Huang 一 浪费定义 二 工厂常见的八大浪费三 IE改善常用工具四 八大改善步骤 一 教材目录 1 1 什么是浪费 1 在制造活动中 不增加价值的所有行为 是浪费 2 尽管是增加价值的活动 所用的资源超过了 绝对最少 的界限 也是浪费 实体上改变了物料的活动才能在生产过程中增加价值 加工零件 组装产品 油漆 包装 增值 点数 库存 品质检验 不增加价值 搬运不仅不增加价值 反而可能会减少价值 资源超过了 绝对最少 的界限 TOYOTA汽车认定90 以上的工作是浪费 什么是浪费 一 浪费定义 2 工厂常见的 8大浪费 1 不良 修理的浪费
2、 2 过分加工的浪费 3 动作的浪费 4 搬运的浪费 5 库存的浪费 6 制造过多的浪费 7 等待的浪费 8 管理的浪费 二 工厂常见的八大浪费 3 浪 费 不 良 1 不良 修理的浪费 所谓不良 修理的浪费 指的是由于工厂内出现不良品 需要进行处置的时间 人力 物力上的浪费 以及由此造成的相关损失 1 1何谓不良 修理的浪费 4 不良造成额外成本 1 不良 修理的浪费 1 2不良浪费常见现象 设备折旧 人工损失 能源损失 价格损失 订单损失 不良浪费常见现象 材料损失 信誉损失 5 源头 1生产过程 10发货 100顾客 1 000 1 3不同的损失结果 1 不良 修理的浪费 及早发掘不良品
3、 容易确定不良的来源 从而减少不良品的产生 6 原因 对策 标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法 基准等不完备设备 模夹治具造成的不良 自动化 标准作业防误装置工厂内做出品质保证 三不政策 一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备 模治具保养持续开展 5S活动 1 4如何消除不良 修理的浪费 1 不良 修理的浪费 7 1 5我们的现状 1 不良 修理的浪费 某生产发动机不良现场 8 定义 加工的浪费也叫过分加工的浪费 主要包含两层含义 第一是多余的加工和过分精确的加工 例如实际加工精度过高造成资源浪费 第二是需要多余的作业时间和辅助设备 还要
4、增加生产用电 气压 油等能源的浪费 另外还增加了管理的工时 过剩的加工造成浪费 2 加工浪费 2 1何谓加工浪费 9 过分精确或超标准过多的确认和批准额外的复制 过多的信息与另外工序可以合并的工作 2 2加工浪费的特性 2 加工浪费 10 2 3如何消除加工上的浪费 如何改善 能否把公差放宽 能否改用通用件或标准件 能否改变生产方法 能否把检验省略掉 是否确实了解客户的需求 产生原因 质量过剩 检查过剩 加工过剩 设计过剩 2 加工浪费 11 在一家生产电话机的工厂 受话器及机体分别在不同的生产线上装配 然后再放至另处一条装配线上做总装配 为避免受话器在搬运至最终装配线时 表面受到刮伤 每一个
5、受话器都用塑胶袋包扎着 然而 将受话器装配线连结到最终装配线时 就可剔除包扎塑胶袋的作业 案例 12 多余动作增加强度降低效率 3 动作浪费 生产作业时调整位置 翻转产品 取放工具物料等不必要的动作浪费 3 1何谓动作浪费 13 2 3 4 1 两手空闲 7 转身角度大 单手空闲8 作业动作停止9 动作太大10 移动中变换 状态 不明技巧伸背动作 一般来说作业者有一半的时间是 无效的 5 6 左右手交换步行多 11 12 弯腰动作重复 不必要的动作 任何不产生价值的人员和设备的动作 精益生产专家 3 2常见的12种动作浪费 3 动作浪费 14 2 动作经济原则 1 动作分析 对策 3 3如何消
6、除动作浪费 3 动作浪费 15 动作研究 动作级别定义 1 动作分析 3 动作浪费 16 按照作业方法 把部品或工具配置到作业者不需要移动身体就能作业的位置 手能够得着的配置及立式作业化 动作范围的极小化 1 动作分析 3 动作浪费 17 原则1 取消不必要的动作原则2 减少视觉的移动原则3 组合两个以上的动作原则4 材料和工具放在前方最近的位置原则5 材料和工具的位置要与作业顺序相匹配原则6 取出 放回要方便原则7 利用没有成本的动力或重力原则8 两手可以同时使用原则9 避免Z形动作或急剧的方向转换原则10 动作在最短距离内进行原则11 器具 工具统合原则12 要可以先入先出 动作分析的原则
7、 2 动作经济原则 3 动作浪费 18 原则1 取消不必要的动作 原则2 减少视觉的移动 3 动作浪费 19 原则3 组合两个以上的动作 原则4 材料和工具放在前方最近的位置 3 动作浪费 20 原则5 材料和工具的位置要与作业顺序相匹配 原则6 取出 放回要方便 3 动作浪费 21 原则7 利用无成本的动力或重力 原则8 两只手可以同时使用 作业台 放置部品 按钮 一只手操作 24秒 作业台 15秒 两只手操作 左手 右手 放置部品 按钮 3 动作浪费 22 原则9 避免Z形动作或急剧的方向转换 原则10 动作在最短距离内进行 3 动作浪费 23 原则11 器具 工具统合 原则12 先入先出
8、成为可能 3 动作浪费 24 我们的现状 思考 25 搬 浪 费 运 从JIT的角度来看 搬运是一种不产生附加价值的动作 而不产生价值的工作都属于浪费 搬运的浪费具体表现为放置 堆积 移动 整列等动作浪费 由此而带来物品移动所需空间的浪费 时间的浪费和人力工具的占用等不良后果 搬运三不原则 4 搬运浪费 4 1何谓搬运浪费 26 4 搬运浪费 4 2搬运浪费时间对比 27 有些人利用传送带的方式来减少 搬运 此谓治标不治本 造成搬运的流程问题并没解决 生产流水化同步化是减少搬运的根本之道 4 3搬运特性 4 搬运浪费 28 原因 对策 生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区
9、生产计划安排不当 U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积 重新包装定时与定量搬运 4 搬运浪费 4 4消除搬运对策 29 搬運 無搬運 需要搬運 不需要搬運 案例 30 库存造成额外成本 5 库存浪费 5 1何谓库存浪费 所谓库存浪费 泛指一切原材料库存 在制品库存以及成品库存 31 5 2库存浪费图形演示 5 库存浪费 32 计划有误维修问题效率问题能力不平衡质量问题交货问题 10 22 高水平库存掩盖所有问题 库存是万恶之源 库存的浪费利用库存回避工厂的许多问题 在这种意识下发生的 5 3库存浪费的危害 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用 利息及回报损失 物料价值衰减 造成
10、呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题 造成假象 5 库存浪费 33 5 4库存降低会暴露问题 暴露管理中的问题 解决问题 减少库存 消除浪费 进行持续改善 它不仅是一种方法体系 更是一种战略 库存水平 交货问题 能力不平衡 计划有误 5 库存浪费 34 库存三不 不大批量生产不大批量搬运不大批量采购 分类管理法 A 常备料安全库存 B 非常备料建立采购周期C JIT库存管理 D 控制在库金额 E 定期盘点 F 库存警示方法 5 5库存如何降低 减少 5 库存浪费 35 违背JIT原则 制造过多或过早 提前用掉了生产费用 不但没有好处 还隐藏了由于等待所带来的浪费 失去了持续改善的机会 6
11、制造过多 过早浪费 6 1何谓制造过多 过早浪费 36 担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席 6 2制造过多 过早浪费的原因 6 制造过多 过早浪费 37 把 等待的浪费 隐藏起来 放置地 仓库等存储空间的占用 会产生搬运 堆积的浪费 降低应对变化的能力 库存量变大 管理工时增加 利息负担增加 提早耗用原材料 有变成滞留在库的风险 增加机器负荷 产能过剩 6 3制造过多 过早浪费的后果 6 制造过多 过早浪费 38 要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度 而不要只尽所能 在本流程生产过多的产品 不要让作业员有生产伸缩的充分空间 不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益 不要因
12、为有不合格品而想提高直通率 不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量 不要因为引进了昂贵的机器设备 而为折旧费的分摊 提高稼动率 生产过多的产品 6 4制造过多 过早浪费的对策 6 制造过多 过早浪费 39 我们的现状 40 等待不创造价值 7 等待浪费 等待浪费是 相邻两工序或人机不能同步时产生的闲散時间 无事可做 7 1何谓等待浪费 41 17 22 7 2等待的种类 7 等待浪费 42 产能不足 造成等待的原因 生产线不平衡每天工作变动很大 当工作量最少时便无所事事时常因缺料使机器闲置生产线的款式切换因上游工序发生延误 导致下游工序等待机器在进行附加价值的加工 作业员在旁监视机器设
13、备时常发生故障 等多久 7 3造成等待的原因 7 等待浪费 43 采用均衡化生产制品别配置 一个流生产防误措施自动化及设备保养加强实施目视管理加强进料控制 等待三不原则 不要监视机器 不要巡逻救生 不要袖手旁观 7 4造成等待的对策 7 等待浪费 44 管理浪费指的是问题发生以后 管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费 管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题 科学的管理应该是具有相当的预见性 有合理的规划 并在事情的推进过程中加强管理 控制和反馈 这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生 8 管理浪费 定义 由管理造成生产力 周期 资源利用等的浪费 8 1何谓管理浪费 45
14、高峰作业 一切事后管理都是浪费 管理的本质是防范于未然 提高过程可靠性 管理浪费 内 容 a 无计划 对需要开展的工作没有作出时间和内容上的安排 5W2H 导致业务进程的反复与耽误 预防保全人手不够 b 等待指示 工作实施过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生造成的浪费 c 品管人手不够 d 信息不足分段处理 工作实施过程中因所需信息 数据不足导致工作无法顺利开展或等待造成的浪费 片面将业务处理时间集约化 官僚主义 如仅周一开业 从而造成相关业务等待或停滞 周一以后的生意只好等待一周或干脆取消 造成的浪费 仓库人手不够 e 业务量过于集中而造成业务不能顺畅及时完成或业务质量下降的浪费 如指挥
15、的人多干活的人少 18 22 8 2管理浪费内容 8 管理浪费 46 三 IE改善常用工具 常见的4种改善工具 IE改善工具 PDCA循环 因果分析图 三现五原则 观察法 47 1 问题无处不在 但是真正的问题在哪儿呢 改善的第一工具是什么 观察 观察 1 观察法 48 2 问题无处不在 因为习以为常 所以视而不见 生活中的不便 碰头的原因是因为身体需要重心向前偏移才能站起来 高度太高 还有一个问题是橱柜会碰到脑袋 1 观察法 49 2 改善与PDCA循环 1 PDCA实践管理循环 50 三现五原则 1 A 发生状况现象 申诉内容 发生次数 5W2H处置内容1 B 把握事实对零部件的确认结果
16、原因分析 现在正在生产的该零部件的品质状况2 A 查明原因连续问五个 Why 的分析2 B 查明原因发生的途径 问题再现试验 WhyWhy分析3 适当的对策对策内容 效果预测 PPA4 确认效果确认对策的实绩效果5 对源头的反馈需要落实到体制 组织或标准化的内容 五原则 三现 现场现物现状 3 三现五原则 51 4 因果分析图 1 因果分析图 鱼骨图 的应用 52 1 主题选定 1 1 成立改善小组 最好有前后相关单位的人员参加 1 2 填写 改善提案登记表 列出改善主题 1 3 定出小组活动计划时间 2 目标设定 选定要改善的指标 数量化地设定改善目标 四 八大改善步驟 3 现况调查 3 1 画出改善流程图 列出哪些是主流 哪些是支流 3 2 每个工序的时间测量 3 3 对造成现状的原因进行分析 填写 改善成果表 的改善前数据 53 4 真因追查 4 1 根据做好的表格分析现状问题 4 2 填写 改善成果表 的现状问题点 4 3 运用 要因分析七手法 a 五问法 针对问题点问五次为什么b 地图法 对应标示发生地点或部位及问题点c 五现法 走入现场 观察现物 了解现实 马上现做 立即现
