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1、精益六西格玛黄带教材 六西格玛部分 1 课时安排 2 第一章六西格玛概述第一节六西格玛的起源与发展第二节六西格玛是什么第三节对六西格玛的多种理解第四节六西格玛管理的特点 3 第一节六西格玛的起源与发展质量管理的发展与六西格玛的联系六西格玛的发展六西格玛成功的数据 4 质量管理的发展与六西格玛的联系 5 1988摩托罗拉被授予波多里奇国家质量奖 1995GE导入六西格玛杰克 韦尔奇 1992联合信号导入六西格玛博西迪 2004六西格玛传播至全球 1987摩托罗拉全面推行六西格玛鲍勃 高尔文 90 80 00 全面质量管理时代 TQM 六西格玛的发展 6 六西格玛在摩托罗拉 六西格玛成功的数据 摩
2、托罗拉的绝对目标 产品质量达到六西格玛标准摩托罗拉的相对目标 每两年提高 改进 10倍 每年改进68 从实施六西格玛方法的1987年到1997年 取得了以下变化 销售额增长5倍 利润每年增加20 实施6 方法带来的节约额累计达140亿美元股票价格平均每年上涨21 3 7 六西格玛在GE 单位 亿美元 6 六西格玛成功的数据 六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地 六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法 它胜过到哈佛工商学院就读 也胜过到克顿维尔进修 它教会你一种完全与众不同的思维方式 杰克 韦尔奇1999年4月 8 第二节六西格玛是什么 西格玛的基本含义影响质量的两个方
3、面西格玛水平的定义常用术语 9 6Sigma 是什么 希腊文字标准偏差代表能力的指标 s 西格玛的基本含义 10 精确 但不准确 meanissue 均值的问题 影响质量的两个方面 11 准确但不精确 standarddeviationissue 标准偏差问题 影响质量的两个方面 12 更经常发生的 不精确也不准确 meanandstandarddeviationissues 均值与标准偏差问题同时存在 影响质量的两个方面 13 目标 规格限制 西格玛水平的定义 规格限制 1 2 3 质量和西格玛水平 和 相对于 西格玛水平更低一些 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度 它是质量水平的
4、另一种表达形式 因此 西格玛水平和良品率有着一一对应的关系 14 69 1 93 32 99 379 99 9767 99 99966 23456 良品率 水平 Sigma水平和良品率 西格玛水平的定义 15 Sigma水平的现实意义 追求卓越 Sigma 3 4 5 6 西格玛水平的定义 16 优秀 3 8sigma 与卓越 6sigma 的差距 99 99966 良品率 6Sigma水平 单位时间20 000件信分错大约每天喝15分钟脏水每周5000件手术事故每天2 3次航空事故每年20 000件药方错误每月7小时停电发生 单位时间7件信分错7个月有1分钟喝脏水每周1 7件手术事故5年一次
5、航空事故1年中6 8件药方错误34年有2小时停电发生 99 良品率 3 8Sigma水平 西格玛水平的定义 17 VOC Voiceofcustomer 顾客之声关键性质量要素 CTQ CriticalToQuality 这是个非常重要的概念 它指客户对产品或服务的要求标准 如交付准时 最小周期 准确等 缺陷机会 Opportunity 任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件缺陷 Defect 任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件DPMO DefectPerMillionOpportunities 一百万个缺陷机会中实际的缺陷数Z值 ZValue 用来表征西格玛水平的指数 是对缺
6、陷概率的描述 用标准差的个数表示MBB MasterBlackBelt 黑带大师 主黑带 BB BlackBelt 黑带GB GreenBelt 绿带 常用术语 18 第三节对六西格玛的多种理解统计尺度解决问题的工具经营策略工作哲学 19 不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较 统计尺度 20 六西格玛的三大方法论 IDDOV DMADV DMAIC 预测和优化 测量和改进 难于预测或发现 但容易纠正 易于发现 但纠正需要高费用 不良 服务 正规生产 试生产 详细设计 系统说明 概念 解决问题的工具 21 DMAIC 流程与业务改善方法论 实际问题转换为统计性解决的Key PROC
7、ESS 流程 SYSTEM 系统 1 DEFINE 定义 2 MEASURE 测量 3 ANALYZE 分析 4 IMPROVE 改善 5 CONTROL 控制 解决问题的工具 22 定义 测量 分析 改进 控制 谁是客户 他们最想要的是什么 NEEDS 流程运转如何 绩效如何测量 Y 造成缺陷的最主要的原因是什么 X 我们该如何解决这些主要原因 我们该如何保持改善成果 Y DMAIC 改进现有的流程或产品 解决问题的工具 23 六西格玛的焦点 通过检验Y 控制X 达到改进Y的目的 解决问题的工具 24 六西格玛水平改善方法 解决问题的工具 25 工作目标 目标设定 各部门目标 目标 作用调整
8、 业务设计 业务改善 业务成果 整合 部门战略开发设计技术生产销售流通服务 SixSigma的范围 6Sigma范围 作为经营策略的6Sigma 不是局部的改善 而是以整个经营作为对象的 革新 活动 对能够引起不良的根本性原因进行排除 以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动 经营策略 26 系统的工具与方法改进的架构和方法论持续改进的系统追求卓越的战略 六西格玛还是 经营策略 27 缺陷是可以避免的我要努力减少失误DoitRightthefirsttime 力争开始就做对WorkingHarder 努力做事 不如WorkingSmarter 聪明做事 变革无处不在 要成功就要引领变革工
9、作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑 工作哲学 28 第四节六西格玛管理的特点以客户为导向以项目为基础以流程为中心用数据说话 全员参与无边界合作预防为主实际的财务效果 29 识别顾客 接受我们的产品或服务的任何组织和个人 内 外部顾客 内部顾客 公司内部 外部顾客 公司以外 客户满意 以客户为导向 30 在特定的时间 来推动完成具有特定的目标的项目 或课题PROJECT 要区别一般项目与6SIGMA项目的异同必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动管理项目运营 项目活动 以项目为基础 31 32 直通率与最终良品率 最终良品率未考虑 隐藏工厂 最终检查的性能是检查或预防功能 以流程为
10、中心 以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低 用数据说话 33 YellowBelts黄带 受过六西格玛培训的个人 能在他们的工作范围内参与项目 Champion倡导者 经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛 BlackBelts黑带 经过精深培训过的六西格玛专家 能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带GreenBelts GreenBelts绿带 经过精深培训过的个人 能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能 MasterBlackBelts黑带大师 经过精
11、深培训过的质量经理 专门负责六西格玛战略 培训 辅导 推广和汇报结果 全员参与 34 韦尔奇认为 妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒 从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标 不仅依靠速度 还要善于学习他人 同时在公司内超越地域 业务 与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境 无边界合作 35 依据检查保证产品出厂品质为确保高品质 而产生检查 再作业 废弃等Loss 过去的品质概念 品质 失败费用 预防 评价费用 3 品质改善 费用就增大 费用 构筑不产生不良的Process不产生检查 再作业
12、废弃等Loss的概念 新品质概念 费用 品质 4 品质改善费用就减少 5 6 失败费用 预防 评价费用 品质概念的变化 预防为主 36 实际的财务效果 37 第二章定义阶段第一节项目选择第二节项目背景第三节问题陈述第四节项目范围第五节Y及缺陷定义第六节基线与目标第七节项目效果第八节项目团队第九节项目计划第十节项目注册 38 步骤 活动内容 工具 定义阶段 概述 如何开展项目 如何选择一个合适的项目 如何定义项目并得到相关人员的承认 上一章我们了解了六西格玛管理的发展 定义 特点以及我们对六西格玛的多种理解 项目选择 项目定义 项目承认 项目范围 问题陈述 基线与目标 项目效果 项目团队 项目计
13、划 Y及缺陷定义 项目注册 项目背景 柱状图 时间序列图 柏拉图等 5W1H SIPOC图 柱状图 SMART 收益计算表 树状图 甘特图 树状图 项目注册表 定义阶段主题思路 39 第一节项目选择项目的识别方法项目选择概念项目和经营战略的关系把握项目优先顺序项目选择的五种领域 40 项目的识别方法 41 方法1 自上而下和自下而上 潜在项目 自下而上 与现在的流程问题相关的项目 自上而下 与企业的战略性计划测定指标相关的项目 Jan2005May2005Dec2005 反映到顾客的效果是什么 不管什么情况对问题都要提供可操作性定义 效果 项目的识别方法 自下而上对自上而下方式的项目选择 42
14、 方法2 顾客要求 经营计划 战略目标 项目的识别方法 从顾客观点 VOC 上导出的项目 Y 从经营方针和战略目标 VOB 上导出的项目 43 y1 订货至交货之间时间 y2 遵守交货期率 y3 供应商库存量 CTQ 接收与出货 CTQ CCR 大Y GlobalOperation 价值创出主要动机 核心流程 Process1Process2物流Process4 Function1Function2Function3Function4Function5 营业 开发 采购 制造 辅助 对应迅速 CCR 职能别活动 对于交叉职能 CrossFunctional 的大项目 先定义后再展开Y 项目选择
15、后安排人员 项目选择的概念 大 Y 是指公司 事业部或中心等单位层面 通过使用6西格玛方法论及工具 为实现经营目标而树立的战略或目标 44 项目选择案例 项目选择的概念 45 满足顾客 B2 B1b B1c B1d B1e B1f 3 4 5 SixSigma 其他改进活动 即时性效果 成长 生产效率 费用 运行资本 企业改进领域 商务往来核心Y YCRT 项目集合 潜在项目 Yproject 6 B1a 项目和经营战略的关系 其它革新活动 革新 变革创新之意 46 1 把握主要矩阵 设定年度目标2 开发为推测进行状况的矩阵3 设定目标及现水准4 评价经济价值 良品率 项目和经营战略的关系 项
16、目选择案例 47 为了解改进的着手点 必须先要足够了解相关的工序 A B C D 80 2 pc700EA 日 90 10 pc500EA 日 90 5 pc400EA 日 90 2 pc200EA 日 58 3 19200pc 良品率品质费用生产能力 大家的工程如果像这样 您会关心哪个工序 工程 把握项目优先顺序 48 A B C D 90 5 pc400EA 日 58 3 19200pc 项目 A 项目 B 项目 C 80 2 pc700EA 日 90 10 pc500EA 日 90 2 pc200EA 日 RTYCOPQCapacity 应改进哪个工程 答案 把握项目优先顺序 49 应先改进哪条线生产线 改进哪里 改进哪里 如果综合考虑的话 应先选择那一条生产线呢 要考虑聚焦多的地方 改进哪里 改进哪里 改进哪里 把握项目优先顺序 50 Process Supplier Ass y Technical 注意要经常考虑聚焦点 两个可能的项目 刀具组装 内垫圈 应先改进哪个不良 把握项目优先顺序 51 项目选择的5种领域 1 在公司方针 经营战略中 TP展开 BSC等 在事业部战略目
