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1、生产管理概要 生产的本质 运用材料 Material 机械设备 Machine 人 Man 结合作业方法 Method 使用相关检测手段 Measure 在适宜的环境 Environment 下 达成品质 Quality 成本 Cost 交期 Delivery 谓之生产 运用 5M1E 达成 Q C D 的活动 生产管理的范畴 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 工厂布置 工具管理 物料管理 采购管理 外协管理 综合管理 第一次管理 第二次管理 交期确实生产迅速 品质提高品质均一 降低生产成本成本维持 作业标准设定标准时间设定与标准维持 各种生产主体的充分配置与维护 物料准备与供
2、应物料的合理使用 企业的全面性管理 管理方法管理目标 生产管理人员的主要工作职责 PSI计划体系 销售与生产的有效链接 销售与生产运作流程图 订单 销售部 生管部 物料需求 人力需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门 产品 工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录 人工 机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作 产销协调方式 客户 销售部门 生管部门 制造部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认 通知 交期变更通知 交期变更协调 确认 制造命令 生产变更通知 销售 生产 出货计划的协调 PSI综合计划体系 P production 生产 S sales 销售 I inven
3、tory 库存 滚动PSI计划 RollingPSI 实施计划预计计划 实施计划预计计划 实施计划预计计划 滚动PSI计划的优点 1 计划具有远见性与严肃性 2 按期滚动计划 保持了生产计划的衔接 使生产具有连续性与稳定性 3 滚动计划从实施计划到预计计划 不断根据市场条件 客户需求 库存状况加以调整 提高了计划的准确性 RollingPSI计划表 销售别 内销 外销编制日期 年月日 说明 1 计划周期 三个月 季 为一期 每月计划一次 2 计划通过定期RollingPSI商讨会决定 RollingPSI定期商讨会 资料准备会议检讨内容 销售部门 1 销售及业务状况 2 出货状况及客户要求 生
4、产管理部门 1 生产计划及生产异动状况 2 产能负荷状况 3 物料需求及进料状况 其他部门 有关人员 设备 材料 等产销事项 1 PSI计划的最终确定2 PSI达成的问题点 课题确定3 生产构造的确定 生产计划的内涵 一方面 为满足客户要求的三要素 交期 品质 成本 而计划 一方面 使企业获得适当利益 而对生产的三要素 材料 人员 机器设备 的适切准备 分配及使用的计划 生产计划的任务 1 保证交货日期 客户原点 2 使企业维持同其生产能力相称的工作量 负荷 3 作为物料采购的基准依据 4 将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平 5 作业人员与机械投资的依据 生产计划的用途 1 物料需求计划
5、的依据 2 产能需求计划的依据 3 其他相关事业计划的制定依据 人员需求计划投资计划费用计划 生产计划的种类 销售别 产品别生产计划表 销售别 内销 外销日期 年月日共页第页 说明 1 生产计划周期 3 6个月 2 编制日期 每月25日提出 3 批量 订单号 计划批量 月份生产计划表 本月份工作天数 天日期 年月日共页第页 生产日程表 部门 月日至月日日期 年月日共页第页 生产计划的内容 1 生产什么东西 产品名称 零件名称 2 生产多少 数量或重量 3 在哪里生产 部门 单位 4 要求什么时候完成 期间 交期 生产计划的标准 作业计划的标准 作业及加工的场所 作业及加工的种类 顺序 标准工时
6、等 制程计划 余力计划的标准 作业及加工制程别的能力基准 作业及加工制程别的负荷基准 日程计划的标准 基准日程表 加工及装配批量 材料 零件计划的标准 零件构成表及零件表 安排分区 供给分区 批量大小 产出率 拟定库存计划的标准 库存管理分区 订购周期 订购点 订购量 安全库存 最高库存 最低库存 上述计划标准 每逢变化时 应及时修正并予维持 产品出货日期 产品生产日期 零件生产时期 零件采购日期 计划 执行 以出货日为 基准 生产计划应满足的条件1 日程 生产计划应满足的条件2 能力 工序标准 工序标准 决定产品加工所需的加工顺序 方法及条件 是计划标准的中心项目 工序标准的目的有二 即要考
7、虑加工使用的材料 机械 工具等作业条件 又要找出最适合 最经济的作业方法 籍着作业方法的标准化 将作业方法 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范 让任何人看了都明白 工序标准的内容 标准途程 SOP 1 加工顺序的作业及内容 2 装配作业的顺序及零配件构成 3 加工作业所需的人员及技能 4 加工作业所需的机器设备 工具 模具 及其能力 标准工时 ST 制程别标准作业时间 含准备及换模时间 标准材料表 BOM 使用的材料 材质 尺寸 规格 型号等 其他条件加工批量 生产场所 制程分类 日程的有限顺序等 途程计划是根据产品的设计图纸 资料 就各项目分别设定 工序标准的要点 1 充分考虑Q C D
8、的特性必须充分考虑 Q 品质要求是否过高 C 成本的可控制性 D 交期的宽裕 设备的限制如何等 2 加工方法的合理化余地3 作业分割与制程组合的合理化余地4 重视加工设计的检讨为降低成本 尤其要重视经济性的检讨 工序标准的编制 须对下列内容进行规范 1 加工工序的顺序 2 各工序的作业内容 3 各工序的标准时间 4 各工序使用的机器设备 必要的工具 5 各工序必需的作业人员及技能要求 6 所需材料规格 尺寸等 7 缓急顺序 8 其他必要事项 负荷计划检讨 负荷计划 负荷计划又称为工时计划 以工时作为负荷与能力的测定基准 在生产计划里只是基本的机能 此计划为追求工作量 负荷 与能力 人 机 的平
9、衡而拟定 为使生产计划尤其是日程计划切实可行 有一可靠的负荷计划是必不可少的 负荷计划的目的和标准 一 目的1 负荷 能力的实态把握 2 确保生产量与交期的对策与警报 3 维持生产的适当作业率 二 计划标准1 基准负荷每个产品别 工序别的平均工时 基准负荷工时 2 基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定 负荷计划的要点 1 负荷与能力必须取得平衡 调整负荷使之不集中于某一时段 工序 2 追求作业率的提高 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形 尤其是重要的工序 3 使日程别 间 的负荷变动小 实际作业中 每日的负荷都会发生变动 为因应日程计划 须考虑可能出现的负荷量的误差
10、生产能力的掌握 能力 人 机 1个月开工日数 每天平均实际工作时间 开工率 人员或机械 台 数人员开工率 出勤率 1 间接作业率 机械开工率 开机率 1 故障率 生产能力不足时的对策 1 加班以增加能力 2 外协支援 3 调整日程计划 部分工作后推 4 增加零时用工 5 长期连续状态下 计划增加人员 设备 负荷计划步骤 1 依产品别 制程别计算出负荷 2 依机械 人员 别 制程别作负荷合计 3 进行负荷 能力的比较 分析 4 对负荷 能力进行调整 使之一致 生产能力不足时的对策 生产构造检讨 1 加班以增加能力 2 外协支援 3 调整日程计划 部分工作后推 4 增加零时用工 5 长期连续状态下
11、 计划增加人员 设备 案例 月份生产计划表 拟定部门 生产部日期 2002年3月25日期间 2002年4月至2002年6月 批准日期 审核 编制 订单式生产计划 个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征 1 个别订货生产是按客户的订单 展开设计生产的形态 其工作的性质 依客户要求的品种 规格 交期 价格而定 2 通常客户对交期的要求严 且每次下的订单同以前完全一样的产品不多 虽非完全是新产品 但都可能有新的设计 大小 尺寸 形状多少有所改变 3 物料采购的前置时间较长 4 订单量多少不一 工作负荷变动大 外包的情形多 个别订货生产与预估生产的比较 个别订货生产计划程序 订单 生产计划 物料管
12、制记录 存量记录 产能负荷调整 日程计划 途程计划 日程计划 日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一 如何对计划进行的生产预先设定时间 顺序 不同产品 批量的衔接等 都是日程计划要明确的事项或中心内容 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系 要使这个体系能顺畅运作 就得有系统的生产日程计划和安排 以为各部门生产提供依据 各部门乃至全面运作才可能有序 高效 生产日程计划架构 日程计划 目的计划 手段计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划 对象计划 主体计划 方法计划 生产管理 成本管理 品质管理 产品管理 设备管理 制程管理 生产日程计划体系 生产计划 月生产计划 周生产计划
13、 制程别 作业日程表 日生产命令 作业别 生产日程表 出货计划 基准日程 1 标准工时表2 途程表3 产能负荷分析表 生产计划 生产日程 制造日程 操作日程 生产计划程序 预测 销售计划 接单 库存计划 必须生产的产品及数量 负荷计划 调整 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力负荷基准 计划生产型的系统构成 产品库存 需求预测 新产品初期管理 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估 日程计划追求的目标 1 缩短生产周期 2 减少在制品 3 作业的稳定及效率的提升 4 对最终产品组合装配的同步化 日程计划拟定的考量点 一 以客户要求为中心来确定1 按客户要
14、求交期的先后顺序 2 今后的销售预定或出货预定做比较 必要的产品先安排 二 以生产效率为中心来确定分类组合要生产的产品 以连续生产来考虑 把准备 辅助时间降到最低 日程计划的类型 一 同一产品的生产总量做连续生产安排 二 同一产品的生产总量做分批次生产安排 二 同一产品的生产总量做每日都生产的安排 日程计划的拟定要点 在确认 作业本身需要多少时间 各作业必须在何日开始 在何日完工 这两项基本条件后 其要点是 1 能力的保证 2 对紧急生产量及作业的对策 3 对计划变更的考虑及贯彻 4 日程计划实施部门的工作计划 5 与销售 研发 生技 资材等相关职能部门的合作 基准日程 日程计划的标准 一 基
15、准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成 应该要在何时开工 何时进行 何时完工的一种标准 这是一种日程标准 标准地确定自订货至加工 最终成品形成为止所需的工作日数 二 基准日程的构成 基准日程 加工日程 宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕 基准日程表 开始日完工日 日程计划的实施确认 PDCA闭合环 生产计划的进度管理 产品库存 需求预测 新产品初期管理 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估 生产日次确认会制度 生产异常对策 所谓的生产异常 是指因订单变更 交期变更及制造异常 机械故障等因素造成产品品质 数量 交期脱离原先计划预定等现象 生产进度异常应对策表 交期延误的原因探讨
16、 1 接单管理不良 紧急订单多 2 产品技术性变更频繁 3 物料计划不良 4 制程品质控制不良 5 设备维护保养欠缺 6 排程不佳 7 能力 负荷失调 交期延误的改善原则 1 加强产销配合 2 完善设计 技术变更规范 3 妥善的制程安排 4 完善物料控制 5 完善品管制度 6 建立及实施生产绩效管理制度 交期延误的改善对策 一 销售部门的改善对策1 源自销售部门的原因 频频变更订单 计划 答应客户的交期随意 期限极为紧迫 无法把握市场需求 无法订立明确的销售预定计划 临时增加或急需即刻完成的订单多 有时销售主管直接干涉生管运作 直接在现场指示作业 2 改善对策 用全局性 综合性的观点指导工作 销售职能运作改善 定期召开产销协调会议 促进产销一体化 生管应定期编制现有的订货余额表 主要工程进度状况表 余力表及基准日程表提供给销售部门 以便于销售部门决定最适当的交货日期 加强销售部门人员的培训 提高工作技能和业务能力 销售部门应编制3 6个月的需求预测表 为中期生产计划提供参考 对客户在中途提出订单更改要求 要有明确记录 并让客户确认 二 研发 设计部门的改善对策1 源自研发 设计部门的原
