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1、精益介绍 我们为什么要在这里 对我们的意义是什么 安全第一 熟悉最靠近的紧急逃生出口安全隐患 1 29 300 知识是安全的第一步 知识是改善的第一步 传统工厂 哪里有问题 传统工厂的状态 不良品 传统工厂 传统工厂 库存 低效现场管理 传统工厂 失控的作业方法 传统工厂 缺乏预防性维护 传统工厂 市场确定销售价 我们所能做的 只有控制成本 成本加法原理 增加销售价格来提高利润 成本减法原理 降低成本来提高利润 传统管理对我们的影响在哪里 多余动作 运输 库存 过多程序 过量生产 不良品 等待 未使用的创意 八大浪费 SakichiToyoda丰田佐吉 发展了自动化的概念jidoka auto
2、nomation 成为后来TPS的一个支柱 1937年成立丰田汽车公司 KiichiroToyoda丰田喜一郎 研究福特生产系统并根据日本小型 多样的市场变化 发展了 准时化 EijiToyoda丰田英二继承福特的建议系统 形成自己的持续改进系统 改善 SakichiToyoda EijiToyoda 精益历史 Ohno Shingo 大野耐一和丰田的生产体系 丰田生产模式TPS Heijunka均衡化 Kaizen持续改善 标准作业 刚好及时JIT Jidoka自働化 大野耐一秉承丰田佐吉 丰田喜一郎和丰田英二的理念 创造出所谓的 丰田生产体系 丰田生产模式 引言 精益方针 消除浪费使问题可
3、视化复杂事情简单化 简单事情标准化使价值流动起来品质为先 工作的元素 增值的工作工作中顾客愿意付钱的部分将物料 信息等资源转换为顾客的期望 浪费工作中顾客不愿意付钱的部分对将物料 信息等资源转换为顾客的期望没做出任何贡献 不增值的工作工作中顾客不愿意付钱的部分为了达到客户的需要 在当前的生产条件下必须所必需的工作 任务只能由顾客定义为 创造了价值 精益核心理念 区分创造价值 VA 的活动与不创造价值 NVA 的活动 精益核心理念 什么是 浪费 Muda浪费 Mura不稳定 Muri不合理 消耗资源但并没有为客户创造价值的活动 流程不平衡 如 工作不平衡 造成员工时快时慢 资源过载 可能是员工或
4、机器 浪费种类描述 1 2 3 是增值的工作速度翻倍 减少50 浪费 为什么改善关注与减少浪费 浪费和不增值的 增值 增值 增值 浪费和不增值的 浪费和不增值的 在价值链中产品的总生产周期 传统的改善侧重于 消除浪费侧重于 检验和测试 因缺少过程能力保证所增加的作业 举例过程中检验线尾QC来料检验非破坏性试验测试软件功能测试 我们如何计算过程浪费的成本 检验时间检验设备成本人工成本额外的空间时间来料检验文件工作 检验和测试的成本 品质缺陷 低于客户 或下一工位 需求的产出 包括工序 半成品 举例返工遗漏报废停线 启动的效率损失 我们如何计算因品质缺陷赵成的成本损失 报废成本产能损失检验成本Wa
5、rrantycost售后服务 缺陷品收回损失部分客户群 品质缺陷造成的成本 为什么说品质是设计出来的 每当一种缺陷被漏到下一工序才发现 将需要10倍的投入来弥补 零缺陷 99 9 合格是远远不够的 如果是那样 每天将会有 美国邮政管理局有128 000封邮件遗失银行有22 000帐号操作错误发生2 000次飞机安全事故发生75手术失误发生 库存 为了达到客户当前需要的成品或材料之外的所有材料或半成品举例原材料WIP 过程中库存 成品消耗品备件 库存造成的浪费成本 我们如何计算库存造成的浪费成本 资金占用提高产品成本过期额外处理 空间产生原材料报废隐藏问题产生新问题 库存掩盖问题 库存 换型等待
6、 来料缺陷 缺少灵活性 过程问题批量生产 计划失误 设备故障 正常航行 我该怎么办 库存 换型等待 缺少灵活性 过程问题批量生产 计划失误 设备故障 库存掩盖问题 品质不良 改善 快速换型 TPM 初始库存 改善 降低库存使问题可见 库存 换型等待 品质不良 缺少灵活性 过程问题批量生产 计划失误 设备故障 过多流程 本身是增值的工作 但从客户角度来看并没有增加产品的价值 举例去毛刺整形冲数后 用毛笔把字涂写 流程缺陷造成的成本浪费 我们如何计算流程缺陷造成的浪费成本 额外的过程时间使用更多的材料能源浪费多余的设备投资换版需要更多的清理工作 当材料 设备 信息 检查等原因为准备好而导致的空闲时
7、间 举例等待浪费等待检查等待设备等待信号 等待 等待造成的成本浪费 人和设备的才能损失可能需要加班来弥补灵活性不够在等待时间内可能造成过量生产 等待造成的成本浪费 动作 人所做的任何不增加价值的动作 举例伸手寻找举起或放下选择排序转弯 多余动作造成的成本浪费 多余动作造成的成本浪费 损失时间增加额外的手工操作可能导致换型增加 库存增加 材料或成品的搬运不增加价值 举例搬运成品入仓供需之间的搬运上料搬去实验室 运输 搬运造成的成本浪费 产品生产周期延长人工 设备 能源 周转材料成本造成等待额外的计划安排 搬运造成的成本浪费 过量生产 生产出超过客户 或下一工序 所需要的产品 举例生产出足够多的产
8、品防止因报废而缺货基于预测来生产大批量生产充分利用产能 过量生产造成的成本浪费 过量生产造成的成本浪费 产品堆积 过期报废产品降价销售计划不准确产能计算不准导致其他的浪费产生 库存 品质 搬运 等待 什么是 精益 坚持不懈地追求在每个业务过程中消除浪费 终极目标是用可能达到的最低成本为我们客户提供世界级的质量 产品交付和服务 引言 顾客 销售 订单输入 订单确认 设计 计划和采购 财务 运输交付 制造 6周 7天 2周 2天 精益就是在所有层次上的 时间压缩 精益是在整个业务中创造价值 引言 流动 材料 信息 服务和知识沿价值流向下运动完美的过程在信息 服务和知识连续不延误地从一个步骤转移到另
9、一个步骤时有着连续的流动消灭了排队和停止即产生流动 有助于改善过程的灵活性和可靠性 精益核心理念 从批量到单件流 关注点是相互分离的作业而不是整个过程被认为不好的测量不能看到原材料到成品的流动零件经过很长的距离库存风险暴露较高 难以落实责任加急是短期调度的主要方法 传统的批量制造 精益核心理念 从批量到单件流 显著减少了 交付时间库存运输占地同时改善了 质量交付成本 原材料 波峰焊接 装配 包装 顾客 检测 PCB装配 单件流 精益核心理念 批量过程 交付时间 20分钟 交付时间很长 因为每个过程步骤是间歇的 必须等待其他过程完成才能开始下一个过程 耗用时间 分钟 收到申请 顾客查询 风险评议
10、 输入顾客数据 生成定单 精益核心理念 流动过程 使用单件流 缩短了交付时间并改善了质量 耗用时间 分钟 收到申请 顾客查询 风险评议 输入顾客数据 生成定单 交付时间 8分钟 精益核心理念 单元式生产 GRAPHICGOESHERE 综合利用设备 人员 机器和方法来达到不间断的流动生产尽可能达到一件流需要的时候 一个操作员可完成整条线的生产通常以产品族或流程来分组常见的是U型布局 单元式生产会去除8大浪费 更少库存 品质提高 最少走动工作更平衡 成本低 便于管理多流程更好地沟通需求改变时 人员安排灵活计划和人员安排容易易管理 好处 拉动 在流动不可能时 将过程与 拉动 结合在一起拉动过程从终
11、端顾客发起在需要时 过程中的每个步骤都从前面的过程中取得其需要的信息或产品只取得需要的数量在下游过程使其触发前 不采取任何行动 精益核心理念 售货机如何拉动 拉动系统的目的 同步 流动 一件生产任何时间只生产一件符合客户要求的完美品质几乎不需前置时间生产计划和定单安排同步只计划和运送需要的库存 什么是JIT JIT justintime 客户要求的品质 客户要求的数量 客户要求的时间 企业的最大悲剧是什么 1 生产出来的产品卖不完 2 生产出来的产品客户不需要 3 生产出来的产品越多越亏本 为什么需要JIT和拉动生产 我们所面临的市场环境 顾客有很多的选择 全球资源 顾客想要更多的选择顾客想迅
12、速得到顾客很容易改变想法多品种导致小批量库存产品过时很快价格和质量仍要不断完善 悲剧预防 JIT和拉动生产 1 生产出来的产品卖不完 2 生产出来的产品客户不需要 3 生产出来的产品越多越亏本 准时制生产 准时制生产三要素 节拍时间生产按顾客需求平衡周转时间和节拍时间单件流价值流动批量数是一件快速换产下游拉动无过量生产下游触发工作开始标准在制品 如何实施JIT和拉动生产 节拍时间是准时满足客户需求所要求的工作速率 节拍时间 节拍时间计算 如何实施JIT 节拍时间 平衡作业时间满足节拍时间需要四种作业活动时间 消除不必要的步骤减少浪费时间合并作业自动简化 平衡作业时间 如何实施JIT 平衡作业
13、准时制的优势 JIT提供下列好处 浪费变得更可见工作量平衡缺陷易于立刻发现工作流动中移动少消除过量生产交货期更短及时响应需求的改变不依靠精确的预测零库存 JIT和拉动生产的好处 拉动生产将导致零库存 从而减少 花费金钱 10 to30 每年 占用现金 营运资本 变成过期占用有价值的生产场地产生额外的工作 搬运 存储 计数 需要管理 仓库管理等 耗用材料 不能使用到其他零件中 耗用公共设施和能源 生产 仓储 顾客不愿意支付上述费用 尽善尽美 持续改进永不止步 随着我们减少了过程中的库存 过度加工 瓶颈和其他问题将会暴露出来 继续改善 坚持到底 不要回到老路上去 确定测量过程的标准 记住 得到测量
14、就可以得到改善继续发现改善过程的方法始终保持以客户为中心 我们在创造价值吗 精益核心理念 完美的流程 这步有价值吗 如果取消这步 客户是否和我们一样高兴 这步稳定吗 是否每次都能输出同样的结果 这步产能够吗 是否需要时总能按价值流要求来做到 这步灵活吗 能否在不同产品或服务间快速转换 产品在流程间能否无间断地流动 Kaizen 持续改善 持续改进的哲学 Kaizen持续改善 Ki zen 一种持续改进的思想我们今天做的每件事都可以得到改进Kaizen持续改善永无止境 Kaizen 持续改善过程 什么是Kaizen持续改善活动 员工 管理 精益工具 Kaizen持续改善 执行 战略 有执行关注点
15、的结构化活动符合战略员工参与利用特定的工具识别和消灭浪费需要专门的支持 精益核心理念 Kaizen持续改善日程 精益核心理念 标准化和Kaizen持续改善 时间 改进 K K K K K K K K K S S S S 精益核心理念 Kaizen持续改善行为准则 1 丢掉制造方法的传统理念2 考虑新方法如何起作用 而不是为什么不起作用保持准备改变的开放思想3 不要接受辩解完全不满现状4 不要寻求完美只要当场做到50 的执行率就很好了5 在发现错误时就纠正它们 6 在投资前创造性思考如果你必须投资进行改进 首先模拟一下7 问题是拿来解决的 不是解释的8 问五次 为什么 然后问如何做 没有愚蠢问题
16、9 忘了头衔 不分职位高低 畅所欲言三个臭皮匠 顶上一个诸葛亮10 改进无止境 消除浪费的工具 主要消除浪费的工具VSM5S 目视化管理标准化工作 CellDesign看板解决问题工具自动化和防错 JidokaandPoka Yoke 快速换型 SMED 全员生产维护 TPM 3PTPI TransactionalProcessImprovement DailyManagement战略部署 PolicyDeployment 精益文化 精益领导力 战略部署 精益工具 精益原则 目视化管理 我们周围到处都有目视化管理的例子你能举例说明一些目视化的例子吗 家中或工作中的都可以 目视化管理可以让我们一眼就看出正常和不正常这帮助企业中任何层级的人马上找到要关注的重点如果没有目视化管理 你如何知道问题在哪儿 目视化管理 关键绩效指标 一目了然 绩效状态 所有问题及改进行动 历史和趋势 标准化工作 StandardWork 定义在交付产品或服务过程中 人和其它资源的关系一系列工具来提高生产力和产能稳定流程的方法 提高生产力去除流程中浪费定义正常 显示异常 为持续改进打下基础 详细定义工作的顺序确保工
