项目承包 国企EPC总承包项目的施工分包和分包商管理

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1、第1页共62页 EPC总承包项目的施工分包和分包商管理主讲人 胡川2016年12月 第2页共62页 开始之前 项目管理是一个庞大的系统工程 中国的项目管理从上世纪80年代起步到今天 总体上都还处于比较粗放且很不规范的状态 对建设单位 决策阶段是核心 对工程公司 实施阶段是重点 对项目管理 施工管理是难点 项目管理水平的提升是项目管理者必须追求的最重要的目标之一 没有最好的管理 只有更好的管理 讲座内容与公司做出的规范定义不一致的 以公司规范的定义为准 施工分包和分包商管理 第3页共62页 建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承包项目的

2、施工分包EPC总承包项目的分包商管理 第4页共62页 工程项目管理发展背景 西方发达国家从20世纪60年代末开始对项目管理进行管理理论和管理方法的系统研究 20世纪80年代以前 国内项目普遍采用 建设单位 施工单位 的传统项目管理模式 1983年 国家推出项目前期项目经理负责制 1988年 国家开始推行建设工程监理制度 逐步形成 建设单位 监理 施工单位 的管理模式 1995年 全面推行项目经理负责制 2003年 国家开始推行注册建造师职业资格认证 同一时期 工程总承包开始全面推行 逐步形成EPC EP PC DB等目前基本并行的多种总承包模式 近几年 在城市市政建设领域开始引进BOT BT等

3、融资承包建设模式 建设项目管理的几个概念 第5页共62页 工程项目管理的现状和发展趋势 一定时期内将并行存在的项目管理模式 以投资融资为重点的BOT和BT承包 项目建设期的工程总承包和共同承包 施工企业的施工总承包 专业承包和劳务分包 建设工程项目管理主要的发展方向 基于计算机技术的管理数据统计分析能力的提升 基于互联网技术的管理各方资源共享水平的提升 建设项目管理的几个概念 上游 下游 第6页共62页 常见的工程承包模式 BT Build Transfer 建设移交 主要是指政府利用非政府资金进行基础设施等非经营性设施建设的一种融资建设模式 承包方以投资 融资方式完成项目建设 经验收合格后移

4、交给业主 业主向承包方支付项目总投资加上约定数量的利润回报 BOT 与BT概念接近 只是承包方在项目建成 自主经营若干时间以后将项目移交给业主 承包方在经营过程中回收投资和赢得利润 EPC EP PC等 公司主营业务 不再阐释 DB Design Build 设计 施工 在建筑行业普遍使用 建设项目管理的几个概念 第7页共62页 工程项目的全寿命周期 建设周期与建设管理模式 策划 预可研可研 工程项目全寿命周期 立项 融资 设计 建设 运行 审查批复 融资策划资金准备 初步设计技术设计详细设计 物资 设备采购施工 试运行长期运营 建设阶段 BOT BT EPC E PC DB 业主单位 承包单

5、位 建设项目管理的几个概念 第8页共62页 为什么本次讲座从建设工程承包模式讲起 从以上图表可以清楚看到 公司总承包业务涵盖范围 EPC EP EPS PC等 都处在工程建设产业链的下半段 其中勘察设计可以用较少的投入赢得相对稳定的利润 采购和施工 尤其是施工 一般都是高投入 低利润 由于公司缺少优质的施工技术 施工装备 从业人员 绝大部分施工任务需要通过分包单位完成 因此 项目管理需要在分包方案 分包招标和分包商管理等方面狠下功夫 以期赢得一定的分包利润或者规避亏损的风险 建设项目管理的几个概念 第9页共62页 工程总承包和施工总承包 工程总承包和施工总承包的概念和实质都是完全不一样的 由于

6、国家建设法规和管理制度的缺陷 在接受检查和审计时会给项目管理带来困扰 有必要做一些简单梳理 施工总承包主要适用于建筑工程领域 是 建筑法 主要的调整对象 工程总承包的适用对象要宽泛得多 在工程建设领域普遍存在 国家从上世纪90年代初开始推行工程总承包 并设立了工程总承包专项资质 2000年以后 开始鼓励设计单位在设计资质范围内承担工程总承包业务 比如 关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知 就明确界定了设计单位承担工程总承包业务的范围 再到目前取消了工程总承包专项资质的状态 建设项目管理的几个概念 第10页共62页 也就是说 到目前 设计单位承接工程总承包业务是受到鼓励的 但同

7、时 还没有相应的法规调整工程总承包业务参与各方的关系 所能够参照执行的只有 建筑法 而 建筑法 与上述 通知 等的精神有很多矛盾 例如 通知 第二条规定 承担设计的单位不能辖有施工队伍 也不应与施工单位联合投标总承包工程项目 我们都知道 建筑法 规定 施工总承包单位应自行完成项目的主体施工 之所以提出上述问题 是因为兰州项目在接受审计时 审计专家每次都会提出项目分包不符合 建筑法 规定 要求EPC项目部作出解释 并要求主体项目必须自行施工 即使是建造师考试的教科书 也十分无奈地回避这个问题 只是把施工总承包和施工总承包管理进行比较 而没有比较工程总承包和施工总承包这两个更为重要的概念 建设项目

8、管理的几个概念 第11页共62页 总承包项目管理的基本任务 项目管理的全部任务 三控三管一协调 即 投资控制 质量控制 进度控制 安全管理 合同管理 信息管理 组织与协调 本次讲座主要讲 施工分包和分包商管理 因此以 质量控制 进度控制 安全管理 合同管理 为重点 建设项目管理的几个概念 第12页共62页 建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承包项目的施工分包EPC总承包项目的分包商管理 第13页共62页 与公司业务相关的两类项目管理 CPE公司已经是规模庞大的综合性工程公司 业务覆盖范围非常广泛 就总承包项目管理而言 建设投资大 技

9、术水平高 建设周期长 管理难度大的项目主要集中在以下2类 一类是重大的EPC总承包工程 另一类是重大的联合总承包工程 在开始分析两类总承包工程的施工分包和分包商管理之前 有必要首先分析在上述两类工程中 总承包单位和施工分包单位之间的组织关系 权责关系和法律关系 由此确立总承包单位在分包管理方面的起点和重点 与公司业务相关的重大项目管理 第14页共62页 EPC总承包工程 分包许可 总承包单位进行分包应当经过建设单位认可 这种认可应通过两种方式 1 在总承包合同中规定分包的内容 2 在总承包合同中没有规定分包内容的 应当事先征得建设单位同意 但是 劳务作业分包由劳务作业发包人与劳务作业承包人通过

10、劳务合同约定 可不经建设单位认可 必须提示注意的是 劳务分包也有100多项单项资质要求 兰州国储项目的做法是 在施工分包招标前 向业主项目部上报招标方案 投标单位名单 经审批后进行分包招标 招标结果 包括评分和推荐中标人 报业主项目部批准 与公司业务相关的重大项目管理 第15页共62页 法定责任 建筑法 规定 建筑工程总承包单位按照总承包合同约定对建设单位负责 分包单位按照分包合同约定对总承包单位负责 总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任 如果分包工程发生问题 总承包单位不得以分包工程已分包为由推卸自己的总承包责任 而应与分包单位就分包工程承担连带责任 总承包单位和分包单位就分

11、包工程承担连带责任 就是当分包工程发生质量责任或者违约责任时 建设单位可以向总承包单位请求赔偿 也可以向分包单位请求赔偿 总承包单位或分包单位进行赔偿后 有权依据分包合同对于不属于自己责任的赔偿向另一方进行追偿 我国对工程总分包 联合承包的连带责任均属法定连带责任 与公司业务相关的重大项目管理 第16页共62页 基本管理要求 分包工程发包人应当设立项目管理机构 组织管理所承包工程的施工活动 项目管理机构应当具有与承包工程的规模 技术复杂程度相适应的技术 经济管理人员 其中 项目负责人 技术负责人 项目核算负责人 质量管理人员 安全管理人员必须是本单位的人员 即与本单位有合法的人事或者劳动合同

12、工资以及社会保险关系的人员 分包工程发包人将工程分包后 未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员 并未对工程的施工活动进行组织管理的 视同转包行为 上述要求决定了总承包项目经理部的基本构架 也决定了公司在合理使用社会劳动力资源的同时 需要着重培养人才的方向 与公司业务相关的重大项目管理 第17页共62页 联合总承包工程 关于联合体 联合体各方应当签订共同的投标协议 并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人 联合体各方应指定一方作为联合体牵头人 联合体各方以一个投标人的身份共同投标 中标后 招标人与联合体各方共同签订一个承包合同 联合体各方就中标项目向招标人承担连带责任 如果出现赔偿责任 建

13、设单位有权向共同承包的任何一方请求赔偿 被请求方不得拒绝 但在赔偿后可以依据联合承包协议及各方过错大小 对于超过自己应赔偿的那部分金额 有权向共同承包的其它方进行追偿 对公司而言 联合投标的单位一般是施工单位 如果公司作为牵头单位 将需要在项目管理理念 管理资源 管理手段等全方位进行艰难的整合 并承担额外的财务风险 与公司业务相关的重大项目管理 第18页共62页 建设项目管理的几个概念与公司业务相关的重大项目管理公司在EPC总承包工程中常用的分包模式EPC总承包项目的施工分包EPC总承包项目的分包商管理 第19页共62页 国内工程公司常用的分包策略 目前国内主要有2类工程公司 一类是以施工企业

14、 企业集团 为基础 转型为以工程总承包和施工总承包为核心业务的工程公司 另一类是以大型综合设计单位为基础 或整合一定施工力量 转型为以设计为优势的工程公司 由于两类工程公司的长处和短板恰好相反 造成两类工程公司在项目管理上的管理重点和管理手段存在巨大差异 总体上 施工企业类工程公司更注重总承包项目的成本预测 成本计划 成本控制和成本核算 设计单位类工程公司更注重项目总体控制和效果评价 在分包策略上 施工类工程公司必然选择 自主施工 专业化分包或 劳务分包 的分包模式 以期在采购 施工和管理环节尽可能控制成本 赢得最理想的经济效益 常用的分包模式 第20页共62页 CPE公司常用的分包模式 CP

15、E公司是以设计为优势的工程公司 专业技术 高素质人才是公司最重要的资源 公司目前采用多种类型的分包模式 公司在总承包项目的分包模式的多样化 一方面是针对项目规模 项目特点 建设周期 管理难度的客观需要 另一方面也基于公司实际情况 扬长避短作出的选择 同时 公司也不断在分包模式的多样化方面进行探索 以期将集成化 规模化 专业化 和精细化 规范化有机结合 公司在EPC项目的管理中 主要的分包模式包括 联合总承包 施工总分包 区域分包 专业分包 等 常用的分包模式 第21页共62页 联合承包 联合对象 具有施工技术 施工管理 或者其它方面的资源优势 或通过合作已建立合作伙伴关系 适用项目 大中型项目

16、 所联合方的施工能力具有国内或者行业内比较优势 直接分包将耗用大量管理资源的项目 必须联合承包才有中标可能的项目 等 主要优点 优势互补 公司的设计技术优势和所联合方的施工技术 施工管理优势可以同时发挥 资源投入少 主要投入设计力量和部分项目管理资源 利润稳定 可以赢得勘察设计利润和部分总承包利润 主要缺点 管理难度大 难以管理到作业层面 在各方对项目的运行目标不一致时 会产生难以调和的矛盾 控制力弱 安全 质量 进度控制控制依赖于联合方 财务风险 一方的失误都会殃及整个项目的财务状况 常用的分包模式 第22页共62页 施工总分包 分包对象 大中型综合性施工企业 施工企业在项目中的定位接近于施工总承包单位 适用项目 中 小型项目 以某分项工程为主而其它分项工程量很小的项目 不值得细分管理的项目 等 主要优点 管理跨度小 只需对总分包单位的施工项目部进行有效控制 即可达到项目管理目标 资源投入少 管理资源主要集中在决策层和重点部门 主要缺点 严重依赖总分包单位 如果不能有效控制总分包单位的管理资源 项目管理有失控的风险 利润率低 失去赢得分包利润的机会 法律和审计风险 不排除施工总分包单