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1、精益生产 准时制LeanProduction JIT 2008年初 丰田终于在销售和利润方面双双超越了通用汽车成为名副其实的全球汽车业 老大 著名职业经理人唐骏曾说过 如果全世界只剩下一家汽车商 那么它一定是日本的企业 如果全世界公路上只跑一种车 那么它一定是丰田汽车 人们将 丰田 乃至日本制造业的成功归功于 丰田模式 世界各国制造业纷纷效仿 但是至今还没有企业能够真正成功复制丰田模式 即使是通用电气 引言 精益生产LP LeanProduction 是美国麻省理工学院国际汽车项目的研究者在总结和分析日本汽车工业生产方式的基础上所提出的 与美国汽车生产方式相比较 只需要一半的人员 一半的生产场
2、地 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发周期和少得多的库存 却能生产出品质更高 品种更多的产品 作为一种综合的管理和改善技术和方法 它能够大幅度地减少闲置时间 作业调整时间 库存 成本 劣质品 不合格供应商和产品开发周期等 极大地提高生产系统的绩效 为什么精益生产有如此巨大的作用 中国是制造业大国 但绝不是制造强国 中国制造究竟应该向丰田学什么 主要内容 精益生产方式概述精益生产的全面理解精益生产控制方法 拉式生产计划与控制精益生产的改善方法总结 第一节精益生产概述 1 精益生产的产生50年代中期 日本开始恢复战后汽车制造业 丰田汽车公司的管理人员去美国学习考察 但他们没有完全照搬美国的
3、汽车生产方式 以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者们从一开始就认识到了 1 美国汽车工业的生产方式虽然已很先进 但还有大大改进的余地2 需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求 尽快提高产品竞争力的生产方式 大野耐一等人受 超级市场 经营方式的启发 产生了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法 经过二十几年的努力 终于产生了巨大效益 精益生产方式是继单件大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式 精益的 精 就是指更少的投入 而 益 指更多的产出 20世纪后半期 许多发达国家已经开始进入消费者个性化时代 市场向着多样化方向发展 精益生产正是顺应这样的时代和市场的要求作为一种多品种小批量
4、市场驱动型 混流加工条件下 进行低成本 高质量进行生产的一种生产方式 1989年世界整车厂绩效比较 平均值 2 精益生产的目标精益生产作为一种综合的管理思想 技术和方法的总称 它提供一系列的方法和手段以实现其目标 为了实现最终目标 利润最大化 其基本目标是1 低成本 消除8大浪费 2 高质量3 以市场为导向 实现快速响应 柔性 均衡化 3 精益生产的主要手段和方法精益生产作为一种综合的管理思想 技术和方法的总称 它提供一系列的方法和手段以实现其目标 1 JIT 按时 按需生产 同步化 均衡化2 建立柔性的生产机制3 品质保证机制4 模块化与并行设计方法5 TMP全面生产维护 4 精益生产主要思
5、想1 生产计划控制 由后向前拉动式 小批量生产 小批量传送 用最后的装配工序调节整个生产过程 2 改善 消除浪费 持续改善3 经营实现 聚焦客户 以利润为中心 利润 销售价 成本 5 精益生产中眼中的浪费精益生产认为 在企业的生产营运过程中存在着大量的浪费 这些浪费造成了企业效率低下 成本居高不下 过量生产造成的浪费 等待时间造成的浪费 搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费 管理的浪费 生产的产品只有转化为销售 才能实现其创造价值 因此精益生产首次提出过量生产的浪费 消除的办法 JIT 主要有 生产系统品种切换 缺料导致的设备和人员的闲置 设备
6、故障导致的等待 任务负荷的不均衡导致的等待 生产准备 工艺准备等 消除的办法 均衡生产 快速调整 准时供料 设备预防维护 弹性人员配置等 搬运本身并不创造价值 不必要的搬运会导致时间 人力 工具和空间的浪费 消除的办法 生产布局调整 单元化制造 U型布局 不合理的工艺流程造成材料 时间 人员 设备 能源等方面的浪费 消除的办法 工艺流程的优化 库存为万恶之源 不仅占用资金 导致损失成本 更掩盖了管理中的几乎所有的问题 消除的办法 物料和生产控制 产品缺陷造成的损失成本 返工说造成的人工 设备 材料 能耗等损失 预防成本 降价和信誉等损失 消除的办法 防差错系统 品保体系等 广义的精益生产 就是
7、要采用一切方法和手段消除生产经营过程中一切冗余和不创造价值的环节 因此 又被称为消除浪费的综合管理方法 4 精益生产体系 第二节精益生产的理解 随着精益生产的推广和应用 与LP相关的名词和术语还有许多 诸如 零库存 JIT准时生产 看板控制 拉式系统 精益企业等 各种观点也不尽相同 精益生产只适合于制造业 精益生产只适合于汽车制造业 精益生产只适合于重复制造业 精益生产适合于所有行业 那么 如何正确理解 精益生产 JIT是什么 1 LP JIT哲学 消除浪費 增加价值连续改善 一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人 以人为本 尊重个人 员工参与
8、 尊重员工 告知员工 在决策过程中考虑他们的想法 这种尊重的态度让员工的经验 创造力 和智能为公司所用 尊重员工 员工授权 让非管理职员工有责任及权力对自身工作做决定 让直接员工做传统上是属于间接员工的工作 如工作排程和品验等 JIT 一次减一点 JIT不是大跃进 是在控制之下 一次一点点的 永不中断的改善 在JIT的观念中 重要的不是重复的生产相同产品 而是以相同的制程重复的生产不同产品 库存 准备作业 批量 前置时间 产品出货频率 预测正确性計划正确性排程稳定性 制程和人员的弹性 紙上作业 材料搬运移动距离运输成本 产品及制程品质 与其他部门的沟通与供应商的沟通与客戶的沟通 供应商数目 预
9、防维护 强迫 带来 零件数目 2 LP JIT环境 支持混流加工一条固定生产线U型布局快速转换技术生产平准化弹性 柔性全面质量管理TQM供应商伙伴关关系TMP全面预防维护团队协作员工多技能持续改善的企业文化 JIT控制 看板控制 拉式系统 客戶从工厂拉产品 工厂从供应商拉材料 均匀的负荷 每一个工作中心的生产速率相同 当需求增加时 各工作中心的生产速率同步增加 当需求降低时 各工作中心的生产速率同步减少 若有产能闲置 则各工作中心的闲置程度相同 生产卡 在生产过程中卡片被附上材料及从材料拆下 生产的指令从后制程传送到前制程 同步生产 利用某种控制讯号使生产线中各工作中心的生产活动同步化 推动式
10、生产系统 PushSystem 牵引式生产系统 PullSystem 推与拉 PUSH预测成品零件材料客户需求计划计划MPS FAS成品零件材料生产加工补充PULL成品零件材料真实客户订单出货消耗消耗 MRP JIT JIT MRP 客戶 供应商 拉 推 第三节看板控制系统 1 看板的含义Kanban 看板 就是一种卡片 是传递信号的工具 看板及其使用规则构成看板控制系统 2 看板的种类1 传送看板 T看板 用以指挥零件在前后两道工序之间移动 传送看板只在上道工序的出口存放处和下道工序的入口存放处来回移动 2 生产看板 P看板 生产看板用以指挥工作地的生产 它规定了所生成零件的品种和数量 只在
11、工作地和它的出口存放处来回移动 实行看板管理之前 设备要重新排列 重新布置 做到每种零件只有一个来源 零件在加工过程中有明确固定的移动路线 每一个工作地也要重新布置 使在制品与零部件存放在工作地旁边 而不是存放在仓库里 这一点很重要 因为现场工人亲眼看到他们加工的东西 就不会盲目地过量生产 同时 工人可以看到什么样的零部件即将用完 需要补充 也不会造成短缺 影响生产 重新布置使得加工作业的每一个工作地都有两个存放处 人口存放处和出口存放处 对于装配作业 一个工作地可能有多个人口存放处 如图17一界所示 JIT布局 传送看板 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动 当放置零件的容器从上道工序
12、的出口处运送到下道工序的入口处时 传送看板就附在容器上 当下道工序开始使用其入口存放处的容器内的零件时 传送看板就被取下 放入看板盒中 当下道工序需要补充零件时 传送看板就被送到上道工序的出口存放处相应的容器上 同时将该容器上的市场看板取下 并放入生产看板盒中 生产看板用于指挥工作地的生产 它规定了所生产的零件及其数量 它只在工作地和它的出口存放处之间往返 当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器上的生产看板对上号时 生产看板就被取下 放入生产看板盒内 该容器 放满零件 连同传送看板一起被送到需方工作地的入口存放处 工人按顺序从生产看板盒内取走生产看板 并按生产看板的规定 从该工作
13、地的入口存放处取出要加工的零件 加工完规定的数量之后 将生产看板挂到容器一上 生产看板 看板移动方式示意图 看板控制系统示意图 看板生产过程组织示意图 看板的有关补充说明 领取方式 定量 不定期 定期 不定量 1 2 3 外协拉动方式 时间差异 运输方式 3车 混合载送方式 4 顺序拉动计划和后补充的混合方式 4 看板控制系统的主要运行规则1 无论是生产看板还是传送看板 使用时都必须附在装有零件的容器上 2 必须有需方工序凭传送看板到供方工序提取零件 或由需方向供方发出信号 供方凭传送看板转运零件 严格执行不见看板不传送的制度 3 要使用标准容器 不许使用非标准容器或者虽使用了标准容器但不按标
14、准数量放入零件 这样做的目的是减少搬运与点数时间 并可防止损伤零件 4 当按生产看板加工零件时 只生产一个标准容器所容纳数量的零件 当容器装满时 一定要将看板附在标准容器上 5 不合格的零件绝对不容许挂看板 没有挂看板的容器绝对不容许运走 6 生产顺序按照P看板取下的顺序 5 看板张数的计算 设 Nm 传送看板的数量Np 市场看板的数量D 日需求量Tw 零件等待的时间 即传送看板循环时间 日 Tp 零件加工的时间 即生产看板循环的时间 日 Aw和Ap分别为等待时间和加工时间容差b 容器中零件的标准数量则 N Nm NpNm D Tw 1 Aw bNp D Tp 1 Ap b 第四节精益改善的方
15、法 精益生产 就是要采用一切方法和手段消除生产经营过程中一切冗余和不创造价值的环节 因此 又被称为消除浪费的综合管理方法 过量生产造成的浪费 等待时间造成的浪费 搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费 管理的浪费 指导思想 采用CIP ContinueImprovingProcess 组织上 自上而下贯彻 自下而上以工作小组的方式加以实施 精益改善的方法体系 案例1 设备维护 1 问题 某车间数控机床经常发生故障 维修人员通过更换备件解决故障 2 问题现状 设备故障约每一个月发生一次 主要原因是主控制板发生故障 这种板的备件价格1 500元 每年
16、备件费用18 000元 3 对现状质疑 寻求问题解决为什么发生故障 答曰 线路板烧坏为什么线路板烧坏 答曰 降温不好为什么降温不好 答曰 空气流通不畅为什么空气流通不畅 答曰 数控机床外空气进不去为什么空气进不去 答曰 滤网上结尘通过追根究底地提问 找到了问题的症结 确认故障原因是 数控机床下面有一只滤网 是防灰尘的 灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床 从而使机床内空气散热不良 温度升高 造成线路板烧坏 4 措施 每半个月清扫一次滤网5 成果 备件每年节约10个 设备故障率下降83 案例2 U型单元布局 多技能 通过成组技术 弹性人员配置机制 人员的多技能培训设置和建立 一个流 单元制造 减少不必要的搬运 行走距离以及在制品库存 某企业原冲压生产布局 如图 4台设备 4名员工 日产量为3200个 1 4工序的中间库存为2100个 80T冲床 60T冲床 75T冲床 铆接机 原材料存储区 下料 面压 U形折弯 铆接 成品存储区 改造后的生产布局 如图 按照U型布局 一个流 生产构建了新的生产单元 新单元1 4工序的中间库存为4个 操作人员为2名 节约场地面积40 注意 这种布局设计十分
