《精编》组织发展与组织变革讲义

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1、组织发展与组织变革讲义 本讲要点 组织为什么需要变革组织变革的两种观点组织发展的演变历程组织发展的流程与步骤组织发展与变革的方法组织变革的一般过程组织变革的八大错误案例 实达变革因何失败 为什么变革 一般性解释 社会经济环境的变化高新技术的运用加快市场竞争日益激烈企业规模发生变化产品和服务多样化克服组织低效率的要求提高决策速度与质量的要求提高组织核心竞争力的要求 为什么变革 学习型组织解释 变革 应对未来的不确定性变革不等式 L C 学习的速度要大于变化的速度现代企业竞争首先是学习速度的竞争 内部学习的速度大于外部变化的速度 否则就会被无情淘汰 个人学习 团队学习 组织学习组织学习的目的 内部

2、调整 外部适应 常用的变革语言 流程再造 processreengineering 为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计迈克尔 哈默尔 MichaelHarmmer 与詹姆斯 钱皮 JamesChampy 核心能力 CoreCompetence 核心能力是组织中积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 普拉哈拉德 C K Prahalad 与哈默 GarryHamel 二次创业企业寿命周期 企业发展到一定程度后如何进一步发展伊查克 爱迪思 IchakAdizes 组织变革的两种观点 风平浪静 观温和的变革观 细微的 递增的 持续的 不间断的 自然发生且

3、自下而上的变革变革是对组织平衡状态的打破解冻 变革 再冻结 库尔特 勒温 急流险滩 观激进的变革观 重大的 根本性的 组织的 转变性的 非连续的 自上而下的变革变革是为了应对不确定性与动态的外部环境世界上唯一不变的就是变化主动变革与被动变革被动变革 无意识的 仓促应对主动变革 有意识的 未雨绸缪 两种组织变革方式的对比 变革分析 变革管理风格模式 基于学习的组织变革 组织发展 组织发展 温和变革 主动变革 渐进变革组织发展是对变化的反应 是一套复杂的学习战略 组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化 组织发展的方式 通过改变个人的技能 知识和态度来改变群体

4、和组织文化 组织发展是长期的 组织发展往往依赖于咨询机构的支持 组织发展与变革的演变历程 发展时期 组织变革阶段及其特征 组织变革阶段及其特征 组织发展流程的主要步骤 进入开始评估和反馈行动计划 组织发展的方法变革评价采纳分离继续 进入 组织出现了变革的需要 这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题 组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请专门的人员来针对性地解决问题 返回 开始 内部的或外部的咨询机构逐渐进入角色 他们开始理清出现的问题以及问题的症结 与此同时 他们努力获得组织高层对变革的承诺 返回 评估和反馈 内部的或外部的咨询人员对前期的诊断进行总结 向组织的高层人员汇报 由他们对问

5、题进行评估 并将结果反馈给咨询人员 返回 行动计划 在得到了组织高层的认可后 咨询人员同公司高层人员一同研究解决问题的方案 返回 变革 实施解决问题的方案 组织开始了变革的过程 返回 评价 咨询人员协助组织高层人员对整个的变革过程进行评价 返回 采纳 组织的其他成员开始接受变化 返回 分离 咨询人员开始准备离开组织 在离开前 咨询人员需要确认组织变革能够正常地开展下去 返回 组织发展与变革的方法 个体层面团队层面组织层面 组织变革的方法 个体层面 教练用以使组织关系形式化或增加给予组织的帮助 从而使个人能将他们的问题与支持他们的上级主管联系起来 或得到处理工作以及人与人之间的问题的建议培训用以

6、给个人提供知识 技能或可能会直接运用于工作中的态度 个人目标的建立用以改进员工和他们的直属上级之间的计划 以达到成功 组织变革的方法 个体层面 工作说明书用以分析工作承担者的责任 并说明他们要达到的成果 说明书的改变可能会影响个人的行为和成就 个人生活和职业设计用以帮助个人设计他们的生活或职业 绩效评价系统用以改变或改进测量员工成绩的方法 并向员工提供他们的成绩的反馈 程序手册用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法 或使之形式化 这个程序来源于组织政策 工序的改进用以改进被运用的方法 以使工作更有效或更有效率 组织变革的方法 团队层面 团队建设用以增加团队的凝聚力或合作能力 问题提出成员组成交

7、流 鉴别问题要素明确责任明确规则生成方案成员承诺方案进行工作丰富化扩大工作范围 丰富工作内容 合理安排工作任务 工作扩大化 纵向扩大与横向扩大 工作扩大化 工作扩大意味着员工服务 职能区域 的扩大 它有两种形式 即横向式和纵向式横向扩大工作所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并 由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序 纵向扩大工作所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担 工作多样化 工作特征模型 激励潜能分数 MPS MPS1 3 5 1 4 3 2 6 34MPS2 3 5 5 4 3 4 6 100 组织变革的方法 团队层面 品管圈用以利用小群

8、体 即熟练的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题 自上而下的 基于已经发生的质量问题自下而上的 基于未发生的质量问题跨职能培训用以为个人或群体提供他们同其他团体或组织一起执行任务时需要运用的知识 团队目标的建立用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标 经常围绕产出展开 工作流程的设计用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程 组织变革的方法 组织层面 战略计划调整用以改进组织的长期目标 目的及方向的设置 目标管理设置上下级一致同意的目标 并把这些目标作为激励 评价和自我控制的首要基础 管理支持管理者知道如何使用目标管理确立切合实际的目标对不同单位的目标确定保持弹性外界环境

9、变化后改变目标目标达成和过程控制相结合 目标管理流程图 目标的层次及分解 组织变革的方法 组织层面 顾客服务变革用以提高员工对效率 周到的服务的重要性的认知程度 并告诉员工如何推出有效的顾客服务 再造工程程序的革新和核心的再设计 即达到突破性成功的经营程序的根本性再设计 以过程为导向整合分散的作业平行作业替代顺序作业组织扁平化目标远大打破常规创造性地应用信息技术 组织变革的方法 组织层面 组织结构变革用以改变组织内部各部门的从属关系及其目标或目的 组织意图组织功能结构分析 组织变革的方法 组织层面 组织文化改革用以改变对事情的好坏的评判的标准 也即企业核心价值观的改变 文化的基本假设人的本质

10、X Y人性 人与人的关系 个人主义 集体主义 行为中心 关注人 关注结果 与自然的关系 人定胜天 命中注定 时间观念 长期 短期 文化的形成 组织变革的时机与发起 什么时候进行组织变革 公司高层认识到变化的重要性和必要性组织出现非常严重的问题公司高层认为组织应该不断地变革组织变革的发起者公司高层公司人力资源开发部门公司直线部门 人力资源部门在变革中的作用 人力资源部门的角色企业战略参与者 提供解决方案需要去改变现有的和创新参与变革和创新工程中的人力资源管理 协调雇员与雇主的需求和要求的差异维持和改善已有的制度和机制为公司及员工切脉看病 组织变革的过程 勒温的组织变革步骤 解冻 改变 再冻结 这

11、一步骤中 要激励要求变革的动机 首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果 其次 还要创造一种心理上的安全感 指明变革的方向 实施变革 使员工形成新的态度和行为 在这一过程中 要注意以下几个心理过程 对角色模范的认同 对多种信息加以选择 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息 利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来 使之持久化 在这一过程中 要注意对员工表现出来的微小进步进行强化 同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响 组织变革的八个阶段 哈佛商学院教授约翰 科特提出组织变革模型 1 形成紧迫感2 建立联合指导委员会3 努力构思愿景 制定相应战略4 授权各级员工采取行动5 创

12、造短期的收益6 巩固成果和深化改革7 使新方法在企业中形成制度化8 广泛的宣传 变革模型 行为过程层面 酝酿变革氛围 明确变革愿景 采取变革行动 建立变革组织 巩固变革成果 取得初期成功 继续 1 酝酿变革氛围 形成紧迫感 研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况发现危机 潜在危机或重大的机遇 并商讨对策 紧迫感 自满情绪的根源 不存在严重和明显的危机财大气粗高级管理人员的乐观言论太多惩罚提供坏消息的人和不坦率正视问题的风气来自外部的有关业绩的反馈信息不够业绩标准定得过低 紧迫感 增加紧迫感的途径 制造危机提高各项经营指标让更多员工了解有关公司财务和客户方面的信息聘请顾问不断向人们提供有关公司未来

13、的信息返回 2 建立变革组织 建立联合指导委员会 合适的成员身居要职 知识渊博并深受信赖领导和管理才能信任组织周密的公关活动 外部信任 多次举行讨论和组织集体活动 内部信任 目标共同的 明智的返回 建立变革组织 建立一个强大的致力于改革的指导委员会使委员会同心协力 3 明确变革愿景 努力构思愿景 制定相应战略 提出愿景 帮助指导改革的方向确立实现这一目标的战略返回 SMART 愿景目标设定原则 Special 目标应是准确界定的 Measurable 目标应是可测量和评价的 Agreed 目标应是双方认可的 Realistic 目标应是可达到但有挑战性的 Timed 目标应是明确规定了最后期限

14、的 愿景 推动我们这个部门进行愿景的目的非常简单 我们想要把成本至少降低30 把对顾客要求作出反应的速度提高至少40 这些都是一些弹性的目标 但是我们知道 如果我们所有人同心协力 它们是可行的 完成这一计划的时间大约需要3年 一旦大功告成 我们将大大超过最大的竞争对手 并会相应获得各种各样的好处 客户更加满意 收益率大大提高 就业更有保障 以及因获得巨大的成就而带来的强烈的自豪感 4 采取变革行动 授权各级员工采取行动 消除障碍改变破坏改革设想的体制和结构鼓励冒险和提出反传统的观念 采取不符合传统观念的行动不压制任何创新思维返回 行动障碍 员工层面 行为习惯就业安全需要经济收入变化对未知状态的

15、恐惧对变革认知存有偏差 行动障碍 组织层面 现有组织结构的束缚组织运行流程惯性责权利关系系统既得利益集团保守型企业文化 应对变革的四种行为类型 1 领导者 赞同并倾尽全力实施变革的人 2 伪装者 同意变革 但不会为此付出努力的人 3 追随者 并不真正认同但会尽力推动变革的人 因为他们信任变革的领导者 4 反对者 抵制变革 消极怠工 甚至私下破坏变革的人 应对变革的四种行为类型 组织变革阻力的表现形式 生产量 销售量和经济效益持续下降 消极怠工 办事拖拉 等待 要求调职与离职的人数增加 发生争吵与敌对行为 人事纠纷增多 提出许多似是而非的反对变革的理由 人们为什么反对变革 变革威胁本人的职务 地

16、位和权力 变革会冲击人们已经掌握与习惯的工作方法 因循守旧的心理1 求稳怕乱2 求全求美3 依赖现成4 怕担风险担心变革会对自己造成经济损失担心变革会破坏工作中形成的社会关系 如何克服组织变革的阻力 教育和沟通 缺乏信息参与和投入 需要信息促进和支持 调整问题谈判和协商 反对者阻挠操纵和收买 别无选择奖励或惩罚 需要速度而又拥有决定权力场分析 调查阻碍变革的深层原因 力场分析案例 第二次世界大战期间 勒温碰到这样一件事 某个工厂要求全体女工戴防护眼镜 但受到女工的抵制 他经过调查研究 分析了两个方面的因素 并绘制出力场分析图 原状 目标 戴防护眼镜 驱动力 要求戴 1 保护眼镜 2 与企业合作 3 照规定办 遏制力 不愿戴 1 太重 2 不美观 3 自己决定 勒温的变革过程力场模型 员工对变革的反应曲线 组织变革反应周期 Stability 日常的稳定化工作 工作节奏具有连贯性 Immobilization 固守陈规 逐渐丧失了机动性 灵活性 产生惰化和懈怠 Denial 拒绝变革 拒绝接受新的工作要求 Anger 对自己无法阻止的变革感到焦虑和愤怒 Bargaining 与变革主导者