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1、平衡计分卡 Balancedscorecard BSC 一 平衡记分卡的基本涵义 一 企业绩效评估的阶段 主观评估 阶段 德能勤绩 阶段 量化评估和目标评估 阶段 二 企业绩效评估存在的问题员工 部门 企业的绩效脱节短期绩效与长期战略目标脱节体系不完整 指标不科学 相互间孤立和静止绩效管理流程不通畅 三 平衡计分卡的概念平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合 支持企业将战略目标加以落实的管理制度是战略管理和执行的工具 是先进的绩效衡量工具 是进行有效沟通的重要方式 是一种规范化的管理制度将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 KPI 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分KPI指
2、标指向企业成功的关键要点平衡记分卡的产生与发展 二 平衡计分卡的核心思想 公司愿景战略目标 目标导向 动力推进 企业价值实现因果链 平衡计分卡的因果关系链 净资产收益率 净资产收益率 净资产收益率 作业质量 作业周期 员工技能 一 以财务绩效为角度树立只有满足股东期望 才能得到资本 从而实现企业目标的观念以销售额 利润额 投资回报率 经济增加值 成本降低率和现金流等为基本衡量指标根据战略重点的不同 采用不同的绩效衡量指标考虑企业增长 价值回报以及风险等战略 二 以客户价值为角度树立只有客户满意 才能实现企业价值 从而实现财务绩效目标的观念以市场占有率 客户获得率 客户保持率 客户满意度 合同取
3、消数 产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标创造需求多样化和差异化的战略 三 以内部运营为角度树立只有内部运行有效 才能实现客户价值目标 从而实现财务绩效目标的观念保持内部业务流程和管理流程的顺畅明确竞争优势和发展方向 有效运用内部资源以产品或服务的数量 质量 成本 劳动生产率 合同完成率 交货期 合格品率 流程错误率 新产品开发投资量 新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标各种业务流程满足企业价值实现 顾客及股东需求的优先战略 四 以学习成长为角度树立只有员工不断学习和创新 才能实现内部运营有效目标 从而实现客户价值目标 最终实现财务绩效目标的观念把员工技能 技术结构和企业文化等作为决定因
4、素以员工培训的投资和时间 信息传递的及时性 员工提建议的数量 核心员工保持率 员工流动率 员工满意度 新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标支持公司变化 革新和成长 提升企业持续发展能力的战略 三 平衡计分卡的作用 一 内外部之间的平衡把评估的视野从企业内部扩大到企业外部 包括股东 客户内部评估在注重结果的同时 还注意内部流程和学习创新等无形资产衡量指标既有内部运营过程 技术创新 学习成长等内部指标 又有股东和客户的评价等外部指标 二 结果与动因之间的平衡既有利润 市场占有率等评估结果的指标又有新产品开发投资 员工培训 设备更新等导致结果出现的动因性评估指标 三 主客观衡量
5、之间的平衡既有收入 员工保持率 客户抱怨次数等客观评估指标又有客户满意度 员工满意度等主观评估指标 四 长短期目标的平衡既包括利润等短期评估指标又有客户满意度 员工培训成本和次数等长期评估指标 四 平衡计分卡的适用性 适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的企业适用于以目标 战略为导向的企业 能够对战略目标层层分解 部门 团队和个人的目标达成一致 适用于具有协商式领导体制的企业适用于其他配套制度健全的企业 如财务核算体系 内部信息平台 岗位权责划分 业务流程管理等 五 需要注意的问题 切忌照搬照抄 要量身定做提高企业管理信息的质量正确对待投入成本与收益之间的关系要与奖惩制度结合高层管理人员全面介
6、入管理者授权和全员参与组织结构协调反复沟通 不断修正 六 平衡计分卡的基本结构 平衡计分卡举例 一 关键绩效区域是指直接与发展战略相关的责任和价值领域概括为 追求财务绩效 创造客户价值 改善内部运营 组织学习和成长四大关键绩效区域它们的排列顺序代表企业价值创造 绩效提升的过程 二 一级权数代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和优先顺序其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的经验判断用百分比加以明确界定要经得起反复推敲和集体讨论的检验 三 工作目标是指当期在相应关键绩效区域的重点工作明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键任务首先明确什么是正确的事情 然后追求把事情做正确 四 关键绩效指标是指选
7、择合适的关键绩效指标来评估界定的重点工作有针对性 创造性地选定恰当的指标名称和指标形式指标的选择以适用为前提 在于精不在于多 不能为量化而量化 五 二级权数其作用类似于一级权数二级权数代表同一关键绩效区域的各个KPI的相对重要性 六 计算方法是指明确定义每一个KPI的具体衡量方法 即计算公式可以进一步补充界定KPI的涵义 七 数据来源是指从机制上保证基础数据的日常记录和积累明确界定KPI所需客观数据的责任人和责任部门 八 目标值包含两方面内容 一是明确规定KPI理想水平的度量值 二是明确给定具体的考核标准 评估实务中的标准结构KPI实际水平绩效结果绩效等级区间状态分值 显著超标 优秀 5 超标
8、 良好 4 达标 合格 3 未达标 差 2 严重未达标 极差 1 九 加权绩效权数每一个KPI的加权绩效系数 其对应的一级权数 其对应的二级权数平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为100 绩效评估结果 绩效分值 每一个KPI的等级分值 加权绩效系数 绩效分值往往运用于评定绩效工资或绩效奖励总额 往往采用以下评定模型 部门绩效工资总额 目标绩效工资 部门当期绩效分值 及格绩效等级分 部门绩效奖励总额 目标奖励额 部门当期绩效分值 及格绩效等级分 七 绩效目标的设定 一 绩效目标的定位分别从财务绩效 客户价值 内部过程 学习成长四个战略性角度 纬度 以及从时间 数量 质量 成本四个技术性角度
9、经度 来描述 子分公司战略目标 财务 客户 内部 学习 集团公司战略目标 财务 客户 内部 学习 集团公司年度经营目标 集团公司级平衡记分卡KPI 集团公司各部门年度工作目标 部门级平衡记分卡KPI 子分公司年度经营目标 公司级平衡记分卡KPI 部门年度工作目标 部门级平衡记分卡KPI 个人年度工作目标 个人级平衡记分卡KPI 二 工作流程 三 总体原则经营目标服从并服务于战略目标局部目标服从并服务于整体目标下级目标服从并服务于上级目标个人目标服从并服务于团队目标大目标决定小目标 小目标支持大目标大小目标层次分明 有机统一 四 关键绩效指标 KPI 的涵义KPI是对绩效目标实现程度的具体反映绩
10、效目标通过若干KPI具体描述KPI的建立为绩效目标找到衡量方法 途径和形式 从而为目标的实现程度提供量化的评估依据一个可操作性的KPI一般包括 指标名称 指标计算方法 数据来源 指标的目标值和评估标准以及指标的权重KPI系统有利于理清工作思路 区分轻重缓急 确定优先顺序 确保关键绩效目标实现 八 引入平衡计分卡的基本程序 平衡计分卡 1 说明愿景阐明愿景达成共识 3 业务计划设定目标战略举措保持一致分配资源 2 沟通与联系沟通与教育设定目标薪酬与绩效指标指标相联系 4 反馈与学习明确对愿景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习 九 个人级的平衡计分卡 个人级和单位级平衡记分卡的区别在于 关键绩效
11、区域 的表述上基本思路是 员工的工作职责涵盖发展业务和发展人员两大领域 两者必须平衡策略与计划性工作是指关系发展策略 或中长期计划性质的工作 一般只对管理层员工有这一层次的要求基础工作是指基本职责及其日常工作内容 对所有员工都有此项要求员工发展是指对人员培养和开发的职责及其工作内容 一般只对有直接下属的管理层员工有项要求 自我发展是指在自我能力提升 知识更新 观念转变等方面的职责内容 对所有员工都有此项要求传达的基本理念是 组织可持续发展的绩效文化 应该追求业务发展和人员发展两方面的绩效目标 应该兼顾短期与长期发展目标 并在每一阶段的绩效管理制度安排和实践中予以明确体现 平衡计分卡和关键绩效指
12、标法的比较 某建筑企业导入平衡计分卡的实践 一 平衡计分卡导入的环境与战略目标分析 一 需要回答的问题我们的客户是谁 主要竞争对手是谁 我们的核心能力是什么 核心业务是什么 5 10年的战略规划如何 年度发展重点是什么 我们的愿景如何 二 SWOT分析带着上述问题 运用SWOT分析方法研究行业和企业的机会 威胁 优势和劣势 三 发展战略和目标战略 不断提升竞争能力 提高市场知名度 向客户提供迅速 优质的服务 确保公司的长期可持续发展年度目标和主要发展计划近期发展目标 年营业额10亿元以上 利润4000万元以上 员工收入达到同行业较高水平 多元化实业经营并举的工程总承包公司主营业务目标 石油化工
13、 制药 电子 造纸 市政大型公建等工程 年产值稳定在7亿元以上 利润2800万元以上 多元经营目标 钢结构制造业一 三年内达到年产值2亿元以上 利润800万元以上 其他相关产业投资3000 5000万元 形成年营业额1亿元以上年利润500万元以上管理目标 增强经营能力 实施科技兴企 强化人才优势 提高管理效率 实现目标的价值链系统 利润 利润 企业愿景 战略目标 规划 计划 人力资源 项目承揽 售后服务 项目筹划 项目施工 竣工验收 技术 财务管理 质量安全管理 合约管理 采购供应管理 二 导入平衡计分卡的前期工作 一 组建管理团队 管理委员会 总经理 专家组长等 管理委员会 人力资源经理 各
14、部门经理等 咨询专家组 相关资源 分包商 供应商等 二 前期调查了解全体员工对战略的认同程度认清企业现在的绩效管理实施状况促使员工对平衡记分卡的认识与认同 三 组织架构梳理与流程优化以企业战略为重点突出企业核心资源简化结构 强职能管理优化流程管理 注重核心流程关注企业专业技能优势 基于战略的组织 战略 核心技术 价值观 愿景 关键工作与流程 组织结构 人力资源 管理系统 企业文化 三 指标分析阶段 一 构建指标收集整理指标信息 工作小组根据部门职能 业务流程 收集汇总本部门业务所有指标指标分析 专家顾问和工作小组一起对所有指标按照不同的战略主题和重要程度进行分析 评价 确定关键绩效指标对形成的
15、绩效指标在各部门及层面进行横向和纵向的沟通 形成公司的绩效指标体系具体分解指标 如 战略层面指标 根据企业战略 按平衡计分卡四个区域构建 如 投资利润率 客户满意度 内部管理规范高效 持续发展的人力资源等部门层面指标 基于战略目标及战略主题 分解公司级指标 形成部门的指标 如 成本降低额 客户投诉率 材料周转率 项目进度控制程度 劳务队伍招议标率 物资采购招议标率 质量安全目标完成率 部门 团队 建设情况 培训目标完成情况等员工层面指标 在部门 或项目 指标确定后 将各项指标分解至每一个员工 如 成本降低率 工作流程实现程度 现场作业程序执行情况 客户投诉响应时间 个人学习发展计划完成情况等
16、部分绩效指标 二 指标价值链在指标之间寻找对应的逻辑关系在价值指标链上分别列出公司的战略目标 战略主题 对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标 将这些指标对应于主要考核部门 财务类指标价值链 客户类指标价值链 内部运营类指标价值链 学习成长类指标价值链 三 战略主题规划图建立绩效指标链后 只反映关键绩效指标和考核指标与某一战略主题 目标 有支持和因果关系 仅在某一战略主题指标链内部有关系 企业在实现生产经营过程中有许许多多的战略主题 它并没有反映出与各战略主题之间的关系各战略主题与企业最终财务目标的关系 需要规划出各战略主题之间以及对公司级战略目标的支持关系体系图 战略主题规划图 主业务市场占有率 任职资格达标率 任职资格达标率 任职资格达标率 任职资格体系建设任职资格考核指标 利润 施工产值 主业收入 其他业务收入 成本 市场占有率 业主评价 投标报价 施工组织 质量安全 进度控制 资金计划 采购成本 资格评价 报价合理 采购价格 供货及时 预付合理 回收款项 进度计划 售后反应 工程交验合格率 组织设计 工艺改善 培训实施效果 培训的改善程度 激励体系建设 员工
